Backspace.fmで紹介されてた。しばらく前に読んだのだけれどもブログに書き忘れていた。
https://podcasts.apple.com/us/podcast/backspace-fm/id830709730?i=1000503295910&at=10l8JW&ct=hatenablogpodcasts.apple.com
より良い人になるためのフィードバックのコツについて書かれている。すぐに、対面で、具体的に。人と成果物を分ける。Netflixの本・文化でも似たことを読んだ気がする。
Introduction
著者はGoogleとAppleでマネージャーとして働いた。２つの会社では上司のするとこは議論や理解することであり指示することではない。自分では決めるのではなく人に決めさせる。命令ではなく説得。既にある知識ではなく新たな学びである。
人間関係(relationship)は大切。時々荒い言葉を使うのも人間関係があってから。それでも著者はお勧めしないけれども。
Radical Candidは異なる言葉や文化を持つ人たちの間では特に難しい。
Build Radically Candid Relationships
Care Personally. 仕事以外の事も話す。誕生日とか会社の社交イベントでのお喋りのことではない。みな人間で仕事より大きな高みを見ているということを認識すること。朝起きて何が楽しみなのかを知る事。である。
Challenge Directly. 仕事が期待以下の時に正直に怒らせずに言う。
Collin Powel曰く人を怒らせる事は多々ある。むしろ怒らる事が無ければ十分なフィードバックを与えていない。傷つく言う時は相手の辛い感情を認める。"Don't take it personally"はイラつかせるだけなので禁句。一緒に解決方法を探るべし。
国や文化で実現方法は変わる。著者が日本のGoogleで働いていてアメリカのチームを動かさなければいけなかった時はpolitely persistentが効いた。
Get, Give, and Encourage Guidance
口癖"um"を解消するようアドバイスしてくれるSheryl Sandbergのような良いRadical Candorを発揮するリーダーがいると、その部下のさらにその部下にまで影響が波及する(ripple effectみたい)
2つの軸で4つのスタイル。
Radical Candor
著者が共同創業者Russに「子供のコーチをやってて本当に素晴らしいね」と言ったけど、Russはそれを嘘だと感じた。著者はスポーツが嫌いだし、その言葉は具体的じゃないのでなんでそう思うか説明しなかった。
Obnoxious Aggression
心ない批判。
Manipulative Insincerity
When Steve Jobs asked Jony why he hadn’t been more clear about what was wrong, Jony replied, “Because I care about the team.” To which Steve replied, “No, Jony, you’re just really vain. You just want people to like you.”
自分の事を考えて正直に言わない。
Ruinous Empathy
衝突を避けようとしてフィードバックを与える機会を逃す。いいね/Good jobと言う曖昧な言葉ばかりで何が悪いのか伝わらない。相手のことを考えて正直に言えない。
小さい声で「チャック空いてますよ(Your fly is down)」と言ってあげるのに似ている。
Understand What Motivates Each Person in Your Team
“Potential”という言葉はlow potential personというのが存在がするというので良くない。著者らはGrowth trajectoryという言葉を使う。
大聖堂を工事している人が「仕事をしている」「壁を作っている」「天への繋がりを作っている」と異なる答えをする。人の人生なので優先順位は異なるので色んな人が楽しめりようにしたい。
優秀な人を採用して放置すればいいというのは間違い。Jack Costoloの結婚の比喩。パートナーとして仕事を理解して更に良い仕事をしてもらえるようにする。理解するだけじゃなくて手を動かす必要がある。
色んなケースに対してどう接すればいいのか解説している。クビにしないといけない場合もある。
Drive Results Collaboratively
Steve Jobsは自分が間違っている事を説得できる人を雇う
One colleague told me about a time he’d argued with Steve but eventually backed down, even though he wasn’t convinced by Steve’s reasoning. When events subsequently proved my colleague right, Steve marched into his office and started yelling. “But this was your idea,” said my colleague. “Yes, and it was your job to convince me I was wrong,” Steve replied, “and you failed!” From then on, my colleague argued longer and more loudly, and he kept arguing until either he convinced Steve he was right or Steve convinced him he was wrong.
Get Stuff Done (GSD).
Listen
Quiet listening. 静かに自分の意見を言わず10分ぐらい聞いてる。自分の意見を言うと話しては聞きたそうなことを話してしまう。 Loud Listening. 自分の考えをまず話して相手がそれを論破しようとするのを聞く。
Clarify
書き手、説明者が聞き手の分かり易いようにするのが責任。
Debate
相手が嫌な気持ちにならないように議論出来るだろうか。議論の終わりがはっきりしていると良い。
Decide
部下の意見を聞かずに完璧なOKRを作って部下を説得する上司を著者が見抜いた話。
多くの文化で最もシニアな人が決めるという物があるが、最も物事をよく知っている人が決めるべきだ。上司はそう出来るように議論をファシリテートするべき。
人から集めるべきは意見/オススメではなく事実、数字である。意見を比べると個人的感情が入ってしまい政治っぽくなる。
Persuade
Emotion. 耳が聞こえない母を持つ人が推していた機能をエンジニアチームが実装しない。その人は聞き手の感情を見ていなかった。
logic. 仕事を見せる。アイデアだけじゃなくどのようにそこに至ったかを説明する。
credibility. 自慢は駄目。ちゃんとしたトラックレコードを示して“We”を使おう。
Execute
部下の時間を大切にせよ。 第一線にいる時間を作る。指揮者は自分の楽器を練習し続ける。セールスマネージャーはセールスコールを掛ける。配管工のマネージャーも蛇口を直す。
Learn
John Maynard Keynes’s idea that “When the facts change, I change my mind.”
TwitterのJack Costoloは悪い報道があっても気を落とさない。Twitterと自分自身は別のもの。
Relationship
まずは自分自身から始める。人によってストレス解除法は様々。家族との食事や運動、睡眠など毎日やることを決める。
自分のバリュー(honesty, hard work, etc.)を書き出して議論するという人も居るが、人に見せたい物は人によって違う。45分の研修ではできない。嘘をつかねばならない人もいる。
It’s possible to care personally about a person who disagrees with your views on abortion or guns or God.
6秒のHugは良い。でも文化によるよね。
Guidance
Praise/CriticismとGet/Give/Encourageで6個のマス。
What could I do or stop doing that would make it easier to work with me
もし何もないよ、と言われたらすぐにリアクションするのではなく6秒待つ。聞く時は反応するつもりではなく、人の言葉を理解するつもりで聞く。相手の言ったことを復唱する。
フィードバックを上げる時は具体的に状況を説明する。
“What you did was juvenile”よりも"When we were in that meeting and you passed a note to Catherine that said ‘Check out Elliot picking his nose—I think he just nicked his brain,’ Elliot wound up seeing it. It pissed him off unnecessarily, made it harder for you to work together".
"She's really smart"ではなく"She just gave the clearest explanation I’ve ever heard of why users don’t like that feature."
自分が助けるんじゃなくて助けを紹介するのが効率がいい。
フィードバックはすぐにあげる。大した事が無い(nitpicking)ならそもそもやらない。
人が馬鹿、欲張りという形容詞は避ける。“You’re wrong”を止めて”I think that’s wrong”とする。”Don’t take it personally”, “Don’t feel mad”は逆効果。もし必要なら感情を認めるのが大切。
Being Radically Candid with your Boss. クビになる人もいるので慎重に。チーム内でやって効果が出てきて秘訣を上司に聞かれたら答えるのもいい。自分からRadical Candorを勧める時はまず批判を受ける方から始めるように。
中間管理職が上からの判断に異議を唱えるとき正直に、上手に言えば他の人に説明する材料になる。
“I understand your perspective. Yes, I did have an opportunity to argue. Here’s what I said. And here is what I learned about why we are doing what we are doing.”
もし更に聞かれたら正直にその決断に反論する機会ももらったこと、チームとして纏まって動く事が大切であることを説く。Listen, Challenge, Commit.
女性であることの障害. なぜか女性でキャリアが成功していると(女性にも男性にも)嫌われる傾向にある。直すべきはそう考えている人。
Radical Candorを試してみているのだけれど、あなたはどう思いますか？
同僚同士フィードバックをするように勧める。それでも駄目ならば3人で考える。
Skip-level meetingは一部の人だけとやってはいけない、問題がある時だけやってはいけない。
ミーティング中は自分でノートを取って間違っていたら指摘してもらう。聴いている姿勢が明らかだし、学びになる。
Teams
人を理解する。
- 幼稚園から初めてどんな人生だったか説明してもらう。選択を重視して聞く。具体的にな話だと
- 夢(dream)は何か聞く。“long-term goals” or “career aspirations” or “five-year plans,”よりも抽象的に聞く方がキャリア第一じゃない人も答えやすい。
- 十八ヶ月プランを練る。夢に近づくにはどうすればいいか。
Results
色んなコミュニケーションのコツが書かれている。マネージャーになったらまた読みたい。
- 1:1 Conversations
- Staff Meetings
- Think Time
- “Big Debate” Meetings
- “Big Decision” Meetings
- All-Hands Meetings
- Meeting-Free Zones
- Kanban Boards
- Walk Around
- Be Conscious of Culture
1-on-1のコツ: 今やっている事、その人がやるべきだと考えている事、その人がやりたい事のギャップを見つける。 上手くいっていない1-on-1の特徴: 報告だけになってる。批判がない。
Kanban Board. 行動を測ることで問題を発見できる。大きいウェブサイトにCold callをかけるはずの人が小さいサイトからの注文を受けていたのが分かったりした(注文を受けるのに高い費用を掛けるのは勿体ない)。
歩き回って最近話してない人と話す。問題が見つかる事がある。
