邦題は「マッキンゼー CEOエクセレンス: 一流経営者の要件」。清水社長が紹介していた2023年最高の本ということでNYPLで借りた。
今年ベストの本はダントツで「マッキンゼーCEOエクセレンス」でしたね。経営本って正直「俺はペンチャン待ちでアガったからお前もペンチャンで待て」レベルのn=1かつ生存バイアス以外の何物でもないやつが少なくないので、こういった大規模調査は本当に価値が高いと思いますhttps://t.co/IhQrzKYj46
— 清水信哉/Elephantech (@shinyashimizu_j) December 28, 2023
小さい事業でもあてはまるだろうと序文で書いてあるので自分のアプリ開発に役立ってくれるかもしれない。
- Set the direction
- Align the organization
- Mobilize through leaders
- Manage personal effectiveness
- Connect with stakeholders
- Engage the board
読後の感想としては、リーダーとして当たり前の事が書かれているように思えて、特にこの本で明らかになる新しいことが書いてあるようには感じなかった。仕事で役に立つと思える日は来るだろうか。
Direction-setting Mindset: Be Bold
1 Vision Practice: Reframe the Game
Find and amplify intersections. Amazonに押されていたBest BuyのCEO Hubert Jolyは「人々の生活を家電で豊かにする」というビジョンを掲げた。人々はオンラインの価格競争で実店舗はダメになると思っていた。しかし家電を選ぶのは難しくてオンラインでは細かなことが分からず専門家からサービスを受けて満足すればお客さんは買ってくれるだろう、ということ。さらにAppleやGoogleをはじめとしたベンダの個別ブースを置いて闘技場のような場を提供することでベンダからもお客さんからもお金を得た。
製薬Novo NordiskのCEOは従業員が患者(医者ではなく)に会うような仕組みを作った。糖尿病患者が使うインシュリンの売り上げが5倍になった。
お金よりも大切なビジョンを持つべき。Adidasはアスリートがベストを尽くせる道具を作ることに注力して、MedtronicsのBill Georgeは製品が患者をら助けるまでにかかる時間を100秒から7秒にした。
Look back to look forward. IntuitのScott Cookは創業者の"end financial hassle"の精神をも当時デスクトップアプリからモダンなウェブに変革した。
Involve a broad group of leaders. Lottery ticket effectの実験ではランダムな数字と自分で選んだ数字で人々は後者のほうが高い値段をつけた。
従業員やマネージャの士気を高めるのは一晩ではいかない。カスタマーサービス最下位だったDBSのPiyush Guptaは最初は"Asian bank of choice"を皆で話し合って決めた。4年後にBest in Asiaになり、その5年後にBest global bankになった。
Vision, mission, purposeを定義にこだわらず使うCEOが多かった。大切なのはNorth starを掲げて皆を動かすこと。
2 Strategy Practice: Make Big Moves Early and Often
Strategic moves that matter:
- Buy and sell business
- Invest
- Improve productivity
- Differentiate
- Allocate
NetflixはQwiksterサービスを展開した時顧客が離れた。Hastingsは顧客は複雑さを嫌っているのを知り、間違いを認めて方針を変えた。
“The fact that your company may not be strategically positioned for the next ten years - your customers don’t care about that”
Exceptional futurist. マーケットや競走を良く見て将来を見通せる力。顧客と専門家の話を聞き世界を回る。
Regularly apply heart paddles. 数年ごとにテーマを変えて高みを目指すことでやる気が萎えていくのを防げる。
3 Resource Allocation Practice: Act like an Outsider
Ask yourself “What would a new CEO do if they takeover this company?”.
全てを疑え。GMのBarraは就任していろんなマーケットを調べて収益が立たないものは潰した。「もう20年もやっているんです」というような抵抗もあったが、収益になる予定がなければ切った。
Organization Alignment Mindset
Treat the soft stuff as the hard stuff. 人間関係やひとの感情は難しいもの。
4 Culture Practice: Find One Thing
一つのことを変えよう。アルミニウム工場の経営を始めたO'Neillはworker safetyを変えることに注力した。株主は最初は離れていったが収益はどんどん増えた。
Make it personal. 多くのCEOは自分ではロールモデルになれていると思っているが幹部にはそう見えていない。「◯◯を改善しようとしているから協力してくれた」という姿勢をCEOが見せるとそれに続いた幹部が多かった。Satya Nadellaが女性のpay gapについて間違った答えをした時ひどく批判された。彼は過ちを認めこれから学んでいく姿勢を見せた。
Make it meaningful. 資生堂はグローバルブランドを築きたかったが日本語だった。外部から登用された魚谷社長は英語を会社の公用語とし英語研修制度も取り入れた。中間管理職から反発もあったが日本語にゆかりのない人材も今後の成長に必要なものだと説得した。
DBS銀行でATMがカードスキミングに遭った時。原因はある従業員が時間のかかる処理を省く決断をしたからだった。ただ、この決断は顧客のためであった。CEO Guptaは彼を罰するのではなく逆に称えた。「顧客の体験を良くするために各従業員が自分の頭で考える」姿勢を体現したものだったから。従業員はCEOが守ってくれるのだとメッセージを受け取り文化の改革への推進力になった。
Cleveland Clinicでは患者に接する従業員皆がcaregiverというタイトルで接することになった。医者だけではなくナースも清掃員も。これは患者を中心にするという姿勢の現れ。これで患者の体験が上昇した。
Eatonでは従業員アンケートの回答率を重視していて、これが低いと言うことはマネジメントがちゃんと回答、行動をしていない印とみなしている。とある工場ではすごい低いスコアが出たのでマネージャーを全て入れ替えた。新しい人たちにはEatonでは従業員アンケートを本当に重視しているのだと伝えた。
5 Organization Design Practice: Solve for "Stagility"
組織は中央集権とアジャイル(個々に裁量)の中間があり、この二つはトレードオフではなくトピックによって変える。何の裁量を中央で決めるのか、何はローカル支店に裁量があるのかを決めるのが大切。StablityとAgilityを組み合わせたのがStagility. General MillsのCEO Ken Powell曰く
“Where does being central add or create the most value? And what has to be done locally?”
Emphasize accountability. DupontのIowaの化学工場は$220Mの予定が$550かかってもまだ操業していなかった。22人が承認していたが「これを決めたのは誰か」と聞くと8つの異なる答えが返ってきた。Accountabilityがない証拠。
Helix structure. グローバルなチームと地域のチームでどう役割を分けるか。縦軸と横軸にしてMatrixと考えたくなるが、二重螺旋として扱うべきだと。Aonの組織構成。
The geography leader owns the P&L and therefore can decide how many people to hire in a product area. The product leader, given their expertise, will recruit and hire the needed personnel. Once on board, new hires look to the geography leader to place them on a client service team, set their individual goals and objec-tives, and oversee their day-to-day work. Meanwhile the new hires look to their product leader to provide them with the train-ing, tools, and professional development they need to keep their careers on track.
Make "smart" choice. スマホをデザインする時のように動かない物をハードウェア、OSとしてすぐに変えられるものはアプリとする。Intuitでは顧客のセグメント(consumer groupとsmall business group)でまず上にあり、下にpayment groupがある。この構造は変わらない。
6 Talent Management Practice: Don’t put people first
従業員がいるからポジションを作るのではなく、必要なポジションとその能力を書き出してからひとを配置する。
会社の中で高い価値を創造するポジションを見極める。前向きである事、などの基本姿勢も書き出す。
Mobilizing Leaders Mindset: Solve for the Team’s Psychology
7 Team Composition Practice: Create an Ecosystem
森は異なる木が競争しているように見えてお互いを助け合って、全体として森を豊かにするように生きている。人間組織も一緒。
あまり役に立たなさそうなので読み飛ばした。
8 Teamwork Practice: Make the Team Star
チーム、会社を優先する姿勢。多くのCEOは"One Sony"などのキャッチフレーズを持つ。
Combine data, dialogue, and speed. 数字は大切。人との対話でその数字から行動を見つけるのはもっと大切。NetflixのChaos Monkeyのように会議中に突然アライグマが現れるDBS。これは次の問いを考えるようにとのこと。”What are we not thinking about but should be?”, “What would have to be true for this to be a bad decision?”
- Driverは6ページのメモを用意する
- Approverは2人まででコスト、品質、スケジュールをみる
- Contributorは5人まで。注意して選ばないといけない
Invest in team building. オフサイドでファシリテーターを雇ってチームビルディングをするのが良い。信頼を築く。普段でもチームコーチを雇ってミーティングを見てもらいフィードバックを貰うことをしている会社もある。
9 Operating Rhythm Practice: Get into a Groove
定期的に何をするか。月毎にどんなミーティングを持つか。
この辺りのShareholderやBoardにまつわる話は読み飛ばした。
13 Social Purpose Practice: Impact the Big Picture
ナイロビのEquity Bankは孤児への奨学金を36,000人に提供した。彼らが成長しEquity Bankを使う顧客となる"shared prosperity"を実現。
Embed purpose into the core. 会社の成長の先に社会的貢献がある。汚染を少なく商品を製造する力があれば、マーケットシェアの成長によってより汚染が減る(Ecolabの例)。Best Buyは"Enriching people’s lives through technology"を掲げた事でヘルスケア分野に進出する機会を見つけた。センサーの会社を買いお年寄りの家(皆施設よりも自分の家がいい)をモニタするソリューションを、保険会社を通じて提供している。これまでの"家電屋"の考えではこの機会は見逃していただろう。
Make a stand when warranted. 会社がメッセージを発して社会をよくしていく流れがある。2000年にトランプが負けた選挙結果を覆そうとする人たちやデマを広げようとするアカウントを停止する行動を取った企業が多い。
会社の価値観と自身の政治的価値観を混同してはいけない時もある。
16 Time and Energy Practice: Manage a Series of Sprint
運動と、仕事から離れる時間が大切。
Compartmentalization. 仕事とプライベートの境目をはっきりさせる。携帯でメールを読まない、と決めているCEOもいる。ShellのCEOの部下が休暇を取る時に代打をその下の人に頼むのではなく、レポーティングラインの隣の人に頼む作戦。
Infuse energy into your routine. 自分がどんな状態だとベストになれるか。朝元気がある人は朝に重要なミーティングを設定すべし。社員食堂で話を聞くのが好きなCEOもいる。週末ギリギリに送られてきた仕事には「月曜日に返事する」と返すことで従業員が休みをしっかりとれるモデルとなる。
Tailor your support to you. Chief of staffという役割を持つと便利。CEOについて回りメールのアクセスを持ち、ミーティングでCEOが忘れちゃってるけど気にするべきことを言ったりする。Mastercardでは2年ごとに交代して色んな人の育成に繋げている。権力が集まらないようにもなる。
17 Leadership Model Practice: Live with Your TO-BE List
ガンジーは子供に砂糖を食べさせたくない親が教えを聞きに来たら2週間後にまた来て、と言った。自分が砂糖を断つ経験をしてから答えたかったから。
Show consistency of character. みんなに気に入られようとして仕事をしない。LEGOのCEOはその役になる前に会社が危機にあるというのをボードにメモを送った。その後に干されるかと思ったが、CEOに抜擢された。(みながこれ程勇敢になれというわけではないが)
Adopt to what company needs. フィードバックをどう受け入れるか。顧客の言葉で話していたCEOが投資家から「数字に弱い」と言われたフィードバックを受け投資家や銀行の気にする事を話し始めた。褒めるのは人前で、叱るのは個別で、とはよく言われるがそれをしていて「会社のスタンダードがわからない」というフィードバックを貰ったCEOはビジネスの事は人前で厳しい事も言うようにした。個人の事は相変わらず個別で。
Seek to continuously grow. 積極的にフィードバックを貰おう。「どうだったか？」と聞いても良かったです、と返されるだけ。「改善できる点は何か」聞こう。NetflixのCEOはあなたがCEOならどんなことをしますか？と部下に聞く。エグゼクティブチームにコーチを雇うのも最近の流れ。
Always give hope. 希望を周囲の人に与えられるのも素質の一つ。あなたが本当に信じていなければ周りの人は簡単に気づいてしまう。
18 Perspective Practice: Stay Humble
従業員がいかに顧客を幸せにできるかを考えるのがCEOの役割であり謙虚でいるべき。
Diverse “kitchen cabinet”. いろんな事を相談できる色んな人との繋がりを持とう。同じ時期に就任したCEOや仲の良いコンサルタントもいい。
Gratefulness. 多くの幸運と目の前の機会に感謝する。
