suztomoの日記

To be a good software engineer

Leadership and Self-deception: Getting out of the Box

Yancan fmの16回目で紹介されていた本。NYPLで借りて読んだら面白くて、Kindle本を買ってしまった。自分は正直で頑張ってて良い人間なのに周りの人はそんな自分を大切にしてくれない、と思ってる時に読むといい本。文化が違いを超えてグサリと刺さる内容を書けてすごい。

App Storeでのユーザの関係作りに使えないだろうか。

逆境で頑張っていても他の人から見たら問題になっている人がいる。他の人が注意した所で反感を買うだけである。

飛行機の席で自分の隣の席に紙を広げる人と席を譲ってあげる人。前者には周りの人が人と見ていない。

Budが少しだけ手を抜いたらCEOのLouに怒られた。しかしそれはBudを奮い立たせる良いものだった。一方で駄目な叱り方をする人もいる。その違いは何か?箱に入っているか、いないか。

箱に入ると自分を正当化しようとする考えになる。自分がやるべきだと思っていたことをやらないと、とたんに他人が悪く思えてきて、自分がしなかった選択を正当化する考えが生まれてくる。他人を非難する自分を正当化するには他人に問題を引き起こさせる必要がある。例えば約束を守っているのに子どもの非を見つけてしかる。2人の人間がお互い箱に入って非難合戦になるのをcollusionの呼ぶ。

この足の引っ張り合い。は組織にとってはリソースの無駄遣いになる。

箱に入っている人に他人が注意しても本人には単なる非難にしか聞こえないので意味がない。"行動"やコミュニケーション術では解決しない。

自分が箱に入っていることを認識できれば、箱から抜け出せる(既に出ている)。

他の人がついて来ようと思うのが良いリーダーシップ。強制や非難ではない。

Accountability transformation system. 職場で、他の人の成功が自分の成果となる仕組み。ずっと他の人にフォーカスが持てるようになる。箱の中では常に自分ばかり。(本当にできる?)

組織に当てはめると、問題が起こったらトップは責任を認め自分の行動の何がそれに繋がったかを議論する。

Never Split The Difference

Mediumの記事"4 Books Everyone in Tech Should Read and Why"で紹介されていた交渉の本らしい。人質交渉のエキスパートが解説する交渉術の本。ハーバード流の交渉の本は理性的な人同士なら役に立つが、人質交渉は日々の中では人間は理性的ではなく感情に動かされる。この行動経済学からも学んび、感情を利用して交渉を進める方法が解説されている。

"I'm sorry, Richard. How am I supposed to do that?” ゴリ押ししてくる相手に暖かさを見せる。こっちの問題を相手に考えさせる。

1 The New Rules

アメリカで頻発した人質事件でFBIは考えを改める。

フロリダで犯人Giffeが人質を解放しようとした時にFBIが我慢しきれずにエンジンに発砲してしまい人質2人死亡、犯人自殺。のちに遺族による訴訟Downs v.s. United States case。

1992年にはIdahoでRandy WeaverによるRuby Ridge farmの事件。1993年にはWaco, TXでDavid Koresh’s Branch Davidian compoundの事件。

ニューヨーク市警察が交渉専門の部署を作ったのをはじめにFBIにも部署ができた。

ハーバードでは感情が理性を克服し、相手の欲しいものを理解することでwin-winの交渉ができるという考え(本 Getting to Yes)があった。一方で経済学者Amos Tverskyと心理学者Daniel Kahnemanは人間は理性的でないという論を出してのちにノーベル賞を受賞。

誘拐犯はGetting to Yesが使えるような理性的な思考はしない。ちなみにサブタイトルのNever split the differenceは人質交渉では全員救出以外は失敗だから。

2 Be A Mirror

時間は交渉にとって味方である。急いでいるような話し方だとラポートを築きにくいし、相手は話を聞いてくれていないと感じる。

Late-night FM DJ's downward-inflecting voice. 低くてゆっくりの声。相手の話を聞きやすい。肯定文で質問文のようにさせない。"Joe is gone. You're talking to me now." 契約交渉に使える。

アクティブで笑顔のような声。これは一緒に問題解決をしたいときの声。相手は頭を速く動かす。値段交渉に効く。

Mirroring. 同じ動作をする人は信頼される。FBIの人質交渉では、大拙な3つの言葉を言葉を繰り返すこと。

3 Don’t Feel Their Pain, Label It

感情(特に怒り)は交渉の邪魔だが、ネガティブな感情を無視してはいけない。

相手の気持ちをIt seems you like ..., It sounds you don’t want to...の形で表現する。大体肯定文。

It seems that you think you get shot if you open the door. It seems that you don’t want to go to jail.

と相手の感情の裏にあるものを説明することで相手が落ち着く。Labelをした後は沈黙すると相手が喋りだす。"そのシャツ気に入ってるみたいだね"と言ったら相手はどこで買ったかを話したくなる。

授業で前に出てきて欲しい場合に「前に出てくると大変なことになります。ただ1番学べます。」と、手をあげる恐怖を説明する。前の人が

飛行機の遅延で前の人がスタッフに怒鳴った後に感情を説明するエンパシーを伝える。"随分焦っていたお客さんでしたね", "大荒れですか" "そうですか、全部埋まってますか。"

Accusation auditとは相手が言う可能性のある非難の言葉を並べてその時どう言うかを考えること。自分は頭の中でよくやる。先にちょっと誇張したぐらいのものを言うことで相手がそれを言いにくくする。

Labelして沈黙。

4 Beware "Yes" - Master "No"

電話の営業マンがYesを言わせるような誘導尋問をしてくる。"Do you like clear water?" しかしYesというのは往々にしてmaybeのような意味のない返事である。Yesと言わせる質問をしても相手をイライラさせるだけ。

“No” is affirmation of autonomy. Noという言葉は話してる人に拒否権がある、コントロールできるという安心感を与える。Noという言葉を拒否と受け取らない。

  • まだ同意できない
  • 不快だ
  • 分からない。
  • それをする余裕はない
  • 別のものが欲しい
  • もっと情報が欲しい
  • 別の人と話したい

で、"What about this doesn't work for you?" "What would you need to make it work?" "It seems something here that bothers you." (+沈黙)

Yesにも複数の種類がある。偽物のYes, 確認のYes, CommittmentのYes。偽物のYesは相手が会話から抜け出したいから言うもの。最後のが1番大切。

"Is now a bad time to talk?" と聞くと"Yes, it's a bad time"で改めて時間をくれるか、"No, it's not"で会話を始められる。

Noを引き出す話し方。"Do you feel that if things stay the way they are, America's best days are ahead of it?" "Are you going to sit and watch President Obama take the White House in November without putting up a fight?"

あえて相手の考えを間違えて説明して聞いてみる。"It seems you are eager to leave your job."と言われたら、"No,"と答えたくなる。

5 Trigger The Two Words That Immediately Transform Any Negotiation

"That's right"という言葉を引き出せように相手のことを理解して言葉にする。自分の考えと反するものでも相手の目線で理解する。同意する必要はない。

"You're right"では相手は動かない。病気になった人が医者にアドバイスされて、はいはい、っていうのだけれど実際に行動に移す人は少ない。(これも交渉) 時には本人も"That's right"な時がくるまで自分の行動の理由が分かっていない時もある。

6 Bend Their Reality

Fairなんてものは人の心の中にしかない。Unfairだと言えば値引きしてくれる人もいれば、"fairじゃないと感じたらいつでも言ってください"なんていく言葉で信じてしまう人もいる。

“We’ve given you a fair offer.” は相手を心象操作するために言う言葉。言われたら"Fair?"と聞き返す。

給与交渉では一つの数字ではなくレンジを言う。

お金以外の事を交渉で話すようにすると最終的にお金が増える。例えば有給休暇の数とか。雑誌の特集とか。

10で割り切れない数字は考えに考えた結果出たもののように聞こえる。$5,000ではなく$4,751。

採用面接の時に"What does it take to be successful here?"という質問は良い。誰かがアドバイス(guidance)をあげると、それらを守ってるか確かめたくなる。

相手満足するようなオファーを出せない時は最初にaccusation auditで期待値を下げて、相手が自分のことを悪く言えない様にする。”By the time we get off the phone, you’re going to think I’m a lousy businessman.” そして相手が損するような言い方をする。"Still, I wanted to bring this opportunity to you, before I took it to someone else."

7 Create The Illusion of Control

FBIのやり方は相手と対立するという前提があった。著者は相手がこちらを助けてあげている気持ちにさせるほうが良いと気づいた。

人質の声を聞かせてほしい、というお願いをすると誘拐犯に貸を作ることになる。"初めて飼った犬の名前は?"のような質問は警察っぽくて相手をイライラさせる。聞くべきはopen-ended questionなのだけど、相手に自分のやって欲しいことを念頭に入れて少し作為を入れた質問。"How can I know he’s safe?” Howの質問は聞き手が助けたくなる。

  • “How am I supposed to do that?” を"お前が悪いんだからこうしろ"の代わりに使う。
  • "Why did you do that?" を "What caused you to do that?" に。
  • 上司が一度承認したトレーニングに付いてゴチャゴチャ言ってきたら “What did you have in mind when you approved this?” (著者曰くこれは上司のパワーを見せつけたいだけ)

8 Guarantee Execution

“Yes”という言葉はHowが付随していなければ意味がない。”No”というのではなく、”How can I...”の質問をして相手に考えてもらう。“How will we know we’re on track?” “How will we address things if we find we’re off track?” 自分の納得いくものだったらそれを復唱し”That’s right”を言ってもらう。

もし”You’re right”や”I’ll try”と言う言葉が相手から出てきたらそれは失敗している。

身代金を払った後の誘拐犯が人質を解放しない場合をどう防ぐか。失敗した件では誘拐犯動詞でイザコザが起こったのが原因であった。一般に1人の人間(CEOでもFBIでも)が取引を反故にする可能性がある。

Howの質問を繰り返すことで誘拐犯側がさまざまな議論をしなければならなくなり、彼らの意思統一が行われる。話者の向こうにいる人達の事を考えてする質問の例:

“How does this affect he rest of your team?” “How on board are the people not on this call?” “What do your colleagues see as their main challenges in this area?”

Yesと言っても実行してくれるとは限らない。同じテーマでYesを3回言ってもらう。相手の言葉が完全に納得してなさそうならば理由を聞く。

三人称の人を出すと人は嘘を言いやすいらしい。人質交渉の時の"We"は本当そうだけど、"The other guys"は嘘っぽい。

9 Bargain Hard

自分の欲しい値段の65, 85, 95%で用意する。相手の欲しい値段ではない。

細かい数字は信憑性が増す。

10 Find the Black Swan

交渉で相手の言葉の裏に交渉を左右する3つの重要な事実(Black Swan; unknown unknown)が隠れていると思っておく。

相手の信じるものを理解する。マーケット、エキスパート、神、社会だったりする。それらは彼らにとって彼ら個人の考えよりも強い。自分が知っている分野ならばその言葉を使う事で相手は理解されていると感じる。

It’s not crazy. It’s a clue. 自分たちの考えに当てはまらない物はcrazyだと片付けてしまう事がよくある。それらはBlack Swanを見つける手がかりである。

本音を言う衝突は避けてはならない。同僚や家族との関係を作る糧となる。

Obsessed: Building a Brand People Love from Day One

ポッドキャストOff Topicで紹介されていたのでNYPLで音の本を予約して借りた。内容がよかったのと文章を読みたかったのでKindle版も購入した。自分の場合はアプリ(https://twitter.com/MemorioApp)のブランドを考えるいいきっかけになった。ブランドを考えるにあたって答えなければいけない問いが書いてあり、その答えとなる具体例のビジネスが載っている。

Introduction

巨大企業でブランディングやPRを学んだ著者がスタートアップで会社の初期にブランディングをしっかりやる事で成果が大きくなるだろうという考えのもとRed Antlerを2007に立ち上げた。ビジネスをローンチする前から一緒に働く。これはLean Startupに反する考え。技術が簡単になってきたので勝負がブランドになっている。

ブランドは後半に決めればいい表層ではなくビジネスのコアになるものである。Brand is ongoing guiding force that drive business behavior.

Casperのようななぜか今まで会っていなかった親友のようなブランド。お付き合い帳にも適用できるか?

この本ではクライアントのものとそれ以外のものが登場する。

Chapter 1. Fear of Death

Red Antlerを立ち上げた2007年にデザインといえばUIだった。UXは大切だがブランドはそれ以上大切。

“What makes you different?”に答えられない人が多い。

最初に聞くのはどんな問題を解決するのか、ということ。(ビジネスモデルや競争ではない)

  1. 顧客のマインドセットデモグラフィックよりも態度や行動。
  2. その顧客が抱えてる問題
  3. ブランドによる解決。What the brand stands for.

アーリーアダプターだけでは商売な成り立たない。

ユーザとコネクションを作る。

7種類の話の形。

人間の要求を"なぜ?"を突きつめると死への恐怖へとなる。メモリオの場合は人との関係を良くして良い時間を使いたい。

男性の抜け毛予防薬を提供するKeepsは顧客の話を聞くと弱く見られるという恐怖を見つけた。薬が効くのは若い時から使うと良い。既存のブランドは中年が対象。

安さや簡易さはブランドアイデアではない。ブランドが伝えるものの一つではある。

Why customers care.

AirBnBは人の繋がり(belonging)をブランドアイデアとしてから上手くいった。

Venmoはお金を払うというのを人との繋がりを見せるもの。

Needs behind needsをwhyを繰り返すことで明らかにする。

Chapter 2. Elevate to the Emotional

How the brand will make people feel.

Red Antlerに頼めば商品が普通のものでも売れるのでは、という顧客が来るが、それは断ることにしてる。ブランドは創作できるものではない。内からでるもの。

昔はコカコーラが幸せに、マルボロが男っぽさにできたけれどそれは昔の話。今はブランドが言うことは製品の機能がちゃんと役に立たないといけない。

安さや機能では愛されるものは作れない。"これは早いね/安いね"というものだけでは駄目。

Boxはコストコのデジタル版としてローンチしたが、上手く行っていなかった。まず自ブランドを他のブランドとの関係として定義しては駄目。安さ/簡易さはブランドではない。

Allbirdsのローンチ9ヶ月前、創業者たちはブランド戦略が必要だと考えRed Antlerの助けを借りた。シューズはナイキという感情に訴えるPRが強い巨人がいる。Allbirdsは環境に優しい素材を持っていたが、それだけではごく一部の人にしか買われない。あとは色んな場面で使えるMinimalist designと心地良さが売り。それぞれは個別の機能性。この中からexplorationやcuriostyという概念が合ってるということになった。

名前は機能からではなく感情からつくるべき。聞き手の興味を引き出す。

農業の技術で環境に良い野菜を作った会社があった。技術を押し出すのではなく、"家族に1番良い選択をしている"というメッセージにした。

Chapter 3. Sense of Self

Appleは長年creativityを軸にブランディングに成功しているので、ちょっとシンクが動かなかったりAndroidのカメラ性能が良くてもAppleを離れられない。

PampersやBMVは製品の質にブランディングをして成功している。これからの時代はユーザでブランディングする。ブランドのメッセージはユーザのこと。ユーザが気にすること。

Everlaneは$15のTシャツを売る。安さではなく、Trasparency, Fairness, and Honestyをメッセージにしている。Everlaneを使った人は賢い(smart)と感じる。

は自然(アウトドア)と高級を求める路線。"自分は化粧品の中に入っているものは良いものでないとだめ"と考える自分に合うブランド。インスタで写真をアップロードしたくなるもの。感情はinvigorated.

Hinge, dating appは"色んな人と会いたい"ではなく意味のある関係を求める人向けのアプリ。Red AntlerはDating app to be deleted. 両方とも同じ会社に買収されたおかげでより差別化がはっきりできた。

人々が自分を見る、自分のことを形作るのを助けるブランドを作る。ヨガマット買ったらその写真を誰かに送りたくなる気持ち。

Chapter 4. Creating Connection

同じブランドの物を持ってる人達がすれ違うと仲間意識を感じられることが大切。顧客と共有するブランドのテーマ。Facebookかコミュニティではない。

Sweetgreenはお店を出すときその建物と調和した店構えにする。サブウェイやマクドナルドと対局で京都に出店するやり方に似てる。地域のアーティストのものを飾ったりする。お店には農家の情報が載ってるので顧客はどこから来てるかわかる。1人の従業員が1人のサラダを作る。

Tomsというシューズを買うと途上国の子供に靴が1足送られる。皆がこれを好きになったわけではないが、その靴を履いているひとは一目で見てわかるものだった。何%の利益を募金するというやりかたよりも消費者に分かりやすい。Warby Parkerもやった。

Spotifyは好きな音楽をプレイリストにしてる人達を繋げた。データを使ってユーモラスな広告も作れた。アルゴリズムではなく人と人との繋がり。それをFacebookなどのSNSでシェアできる。

Skimmのニュースレターはユーモアで始める。"easier for you to live smarter". ニュースに事前知識を必要とせずに読める。ジャーナリストはトピックを簡単に扱いすぎていると批判したが政治や国際情勢を多くの人に与えた。

ユーザと共有する価値観がはっきりしていて、ブランドが彼らのアイデンティティになっていたら乗り換えられにくい。

Chapter 5. Strength in Focus

商品は少ない方がいい。人々は情報に溢れてしまっている。D2Cの成功した多くがそうしている。

旅行バックAwayは少ない製品で成功。

ただし、一緒に買うデザインが揃って欲しいものは複数のものを売るのが良い。

Chapter 6. Redefine Expectations

Casperは面白い実店舗をつくった。

Chapter 7. Embrace Tension

信頼できる、という特徴は皆が主張するのでそれを主張するのは意味ない。

Letting Go of Control. 現実的でないスタイルのモデルの広告よりも実際のユーザ(brand ambassadors)の写真を使うOutdoor Voices. 完全にコントロールは出来ないけれど、ユーザがストーリーの一部になるとはそういうこと。

Surprise. Uberはシックなロゴでハイヤーを配車してた。一方でハロウィンの時に車アイコンをホウキにしたり、子猫(のぬいぐるみ?)を配ったりユーモアがあってユーザは驚き、繋がりを感じた。

抜け毛予防のKeepsはHairloss 101は抜け毛の説明は怖い話を避けて、抜け毛に繋がらないことという説明を載せた。

バイアグラのような薬を販売するHimsはバナナなどの写真を使ってユーモラスに描いた。

Logo. ナイキのようなロゴ一つで勝負する時代ではない。Instagramなどいろいろなプラットフォームで使う時、ロゴはストーリーを伝えるごく一部でしかない。

Chapter 8. Make It Personal

創業者がブランドの理念を体現していると強い。だから最近は会社の名前ではなく創業者の名前でメールが飛んでくる。

黒人用のお洒落な髭剃りを作った創業者は黒人で既存の商品が

母になってから香水の中身が気になったけれど香水は成分を表示しなくていいルールだったので、自然に良い成分で高級路線の香水を作った。

Conclusion

デザインの事は書かなかったがデザインも重要。物を書くよりもデザインでブランドのコンセプトを伝えやすい。

"信頼してください"という言葉をかけられると信頼したくなくなる。信頼を勝ち取るにはしっかりデザインされたウェブサイトやきちんと動くアプリを通じてである。

Trade-off

メンタの入江さんが紹介していたのでNYPLで電子書籍を借りた。

https://twitter.com/iritec_jp/status/1287175855152615424

著者が起業家の話を聞くと、Fidelity (本物の体験)とconvenienceのトレードオフを多くの経営者が口にするのに気づいた。テクノロジーによってFidelityとconvenienceの限界がそれぞれ伸びるので、そのままでいるとどちらつかずの中途半端なポジションになってしまう。

この考えで説明できる現象は多々あるが、値段やモノの特徴で説明できない部分の"オーラ"で片付けられてるのが納得できなかった。後出しジャンケンで成功したものを解説してるみたいで、好きになれなかった。

Part One: The Fidelity Swap

1 The Fidelity Swap

Fidelity is loved. Convenience is needed. この2つを交換する消費者の行動をfidelity swapという。

2 Fidelity Versus Convenience

3 The Trade-Off, the Belly, and the Mirage

皆, MBAでの授業も含め, Mirageを狙うのだがこれは悪手。

4 When Andy Grove Meets Trip Hawkins

1997にPhilippe Kahnが携帯にカメラを載せることを考えた。High convenienceのアイデア。1999に京セラとシャープが写真が送れる機能の携帯電話を投入し売れた。カメラを超高性能にしてもきっとうまくいかない。なぜらなそれが欲しいような人はデジタルカメラをもう持っているから。

ボウリングやバーはHigh fidelityな活動。

人々はソーシャルなこと、人とのやりとりを気持ちよくさせるものには喜んでお金を払う。iTunesの曲ひとつ99セントには文句を言うのに著メロ3ドルにお金を払う。

Part Two: Winners and Losers

マーケットセグメントあたり一つhigh fidelityのものが存在する。

High Fidelity

High fidelityは継続可能か?可能だが投資が必要。オーラに依存するものはだめになりやすい。

5 Super-Fidelity

Croningはニューヨークにあるガラス加工会社。光ファイバーケーブルに必要な技術を研究開発して特許を持ち、競合よりもプレミアムがある価格で仕事をできる。

Boseのquiet comfort’s bulky appearanceは見ただけで良い音のヘッドホンをしている人だとわかる。

Tesla Roadster (after GM failed in the middle of fidelity belly.)

Motorolla's RAZR phone was initially hit with 2G network before 3G came.

Crocsも一時はオーラがあったがもうだめ。

6 Super-Convenience

High conveniecne is typically low margin, but huge volume. It is often ubiquitous. Convenience is not about creating a beautiful experience, or about aura or identity. Sometimes it doesn't offer a good experience at all, and doesn't do a thing to enhance one's identity. High convenience is not about love, but about need.

McDonald's. Ford's Model T in 1908.

Webvan(食料品の配達)の失敗。Webvanは宅配時間を指定できる便利さを売っていたが、2年程度で廃業。便利さというものは顧客の視点から見てパッケージになっていないといけない。Webvanで宅配時間をしていしても、果物が何時間も外に放置されているような状態ではUXとしてダメ。

ATMもConvenienceのほう。最初銀行の人は銀行業はFidelityだからATMなんて誰も使わないと言っていた。しかし実際は銀行と取引をしていることを嬉しく思っている人はほとんどいなかった。

7 The Worst Place to Be

8 The Worst Thing to Try

Tiffanyは$100ぐらいのシルバーアクセサリーを流行らせた。売り上げも上がって株価も高かったが、このままではブランドが毀損されると危惧してユーザリサーチをしたらやっぱり問題だった。高いやつばかり売るようにした。

Part Three: The Trade-off In Practice

9 Innovation

ビルゲイツも出資した衛星通信会社Teledesicは8年経ってもまだ衛星を世に出せず、その間に技術が発達して通信速度が他(ADSL光回線)に比べて悪くなってしまった。

10 Disasters

11 Opportunity

市場がFidelityだけ、もしくはConvenienceだけの場合は反対側のポジションを採ることで成功できる。

世の中の大学が何万ドルもの授業料を集めているのはHigh Fidelityだから。Scott McNearlyはオープンソースの教科書をオンラインで様々なボランティアを集めて成功した。

Fedexが1日で配達できるサービスをやった際も市場はUSPSの安くて遅い(high convenience)サービスだけだった。

12 Strategy

New York Timesは50代以上には紙のhigh fidelityを目指せるし、若者にはwebでhigh convenienceを目指せる。ターゲットの特性によって方針を変えられる。

13 Point Five Personal Strategy

ある分野(土地)の最高のプロになる。慣れないのならばもっともconvenientなものになろう。値段やアクセスのしやすさを考慮して。

Good Strategy Bad Strategy

Good Strategy Bad Strategy by Richard Rumelt

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Good Strategy Bad Strategy

QuanticでStrategyの授業をやってた際にクラスメートにおすすめされた本。NYPLで借りて、とても気に入ったので本を購入。巷で"Strategy"とされているものの殆どはただの耳障りの良いゴールであり、実務(意思決定)の役に立たない。良いStrategyはOpportunity(advantage, challenge)を認識(diagnosis)し、Guiding policyを設定し、Coherent actionsを定める。

かっこいいStrategyを言ってもダメになる場合が多い。

良いStrategyは、

  • 問題を認識する
  • Strategic Goalを設定する
  • ゴールを達成するためのStrategyを立てる

Part 1

1 Good Strategy is Unexpected

2 Discovering Power

3 Bad Strategy

Fluff

飾り言葉ばかり。とある銀行曰くストラテジーは顧客中心の仲介者になること。顧客中心はFluffなのでこれは銀行であることを言ってるに過ぎない。エンロン監査法人のプレゼンも"knowledge space", "exotics"ばかりで内容がなかった。

Failure to Face The Problem 部屋の中の象は往々にして会社の文書に書かれない。

4 Why So Much Bad Strategy

Unwillingness or Inability to Choose 多数決はダメ。

Template system of strategy planning (bad)

カリスマ的リーダーシップの研究によりテンプレートが使われ始めた。

Vision, Mission, Values, and Strategy. In the this template, the strategy is just goals.

カリスマ: 人々を鼓舞すること。

Strategy: 目指すべきかった達成可能な目標を定めること。

「トップマネジメントから承認を必要とする」という理由でStrategyと呼ぶ会社もあるが、それはStrategyではない。

5 The Kernel of Good Strategy

Diagnosis is judgement about the meaning of facts. No one can prove the correctness.

Guiding Policyとは問題を解決するための道筋。特定の顧客にフォーカスするとか、特定のリソースの利用を上げるとか。本当に重要な事柄をはっきりさせることはいくつか捨てなければならないものが出てくるもの。

Coherent Actionsは関係性を持った具体的行動(予定)。行動がなければただのアイデアにすぎない。

Part 2 Source of Power

6 Using Leverage

少しの力で大きな効果を得たい。

7 Proximate Objectives

実行可能な目標。ケネディが決めた月への宇宙飛行。これはソ連に負けていたロケット技術に比べてとてつもなく難しいものだった。長い目で見るとアメリカに勝機があった。

月の表面がどんなものかは人類は知らない。しかし前提を立てないとエンジニアは仕事ができない。前提はいくつかの観測衛星を月に飛ばすことにより更新されていった。

9 Using Design

Xeroxコピー機の特許を開発することでコストの4倍もの値段でコピー機を販売できた。こういう既存の大成功している企業に対抗するにはdesign-type strategyが必要。(なんだろう?)

Xeroxの特許まわりで新しいビジネスモデル(reliable desktop copying)を作ったCanon.

Microsoft beating IBM.

Dell taking business away from HP. Compaq, and IBM.

Enterprise Rent-a-car competing effectively with Hertz and Avis with a new business model.

U.S. heavy truck business Paccarは高い値段で付加価値を付けて長距離トラック運転手が快適に過ごせるオプションを多く用意している。

Dealership、ブランド、有料顧客は新興企業の新規参入を難しくする。

大型トラック専門なのでコンサルタントに頼まなくても顧客のことをよくわかってる。

10 Focus

缶メーカーCrown Cork & Sealがshort runにfocusする事で交渉力を高めて高い利益を上げている。

ケースの文章には"エアロゾルやソフトドリンクといった難しい技術を持ち、顧客に迅速な対応する素晴らしいカスタマーサービスを提供する"と言っているが、これはstrategyではない。

Policy: 少ないロットでも受ける

Target: 新商品、需要が少ない商品

11 Growth

大きくなる事を目標にした合併は上手くいかない。CKKの例。

吸収合併をすると大きい方の会社のトップの収入は増える。また偉い人の仕事として年次レポートとかを読むよりもM&Aの方が楽しい。使い道のないお金とそれを狙うM&Aアドバイザー。一時的に連結した売り上げは大きくなるが長く続かない。

優れた製品を作り、売り上げが拡大して成長するのが良い。

12 Using Advantage

会社ごとに得意不得意がある。少しうまくいったスタートアップが大量生産に乗り出すのは1500m走者がゴリラとレスリングするようなもの。

アドバンテージがある所で勝負して、それがない所では勝負しないといい。(当たり前)

Sustainable Competitive Advantages

他の企業が真似するのが大変な事。AppleブランドやiOSアプリエコシステムのネットワーク効果

Interesting Investment

自分(だけ)が価値が上げられると知っているものに投資するのが良い。価値が勝手に上がる物ではない。1年程度先しか見えていない石油会社から広大な土地を購入してナッツ畑を作ったStewart Resnickの話。彼は様々な業界で成功した。

Deepening Advantage

自然には物事は改善されない。何千年も変わっていないブロックの壁作りのプロセスを見直したおかげで早さが2倍になった例。

"皆何をしてるか知ってる"という前提を疑って物事を改善するべし。business process transformationとか言う。

Broadening Advantage

DuPontは化学に強いのでナイロンを発明し繊維業に参入した。

Disneyは血、セックス、汚い言葉を映画に入れないルールを作りDisneyのブランドを保持しつつ様々な映画を作っている。

Creating a higher demand for advantaged products or services

アメリカで知名度がないpomegranatesというオレンジの仲間の畑を手に入れたRenick家はこの果物の健康への良い影響を研究してもらった。このジュースは新しいジャンルとして売った。子供向けのオレンジジュースじゃなくて、新鮮なフルーツの横に置いてもらう戦略。彼らのネットワークも使った。(既に成功した人達はこれが強いんだろう。)

Strengthening the isolating mechanism

13 Using Dynamics

Ciscoが強かったのは手に入りやすいチップではなくその上で動くファームウェア。そしてそれらを書いた人材。これからはソフトウェアの時代。今から見ると当たり前だが1996年当時は分からない。

世の中には次の5つの道標がある。

Rising Fixed Costs. This leads consolidation of competitors. 例えば写真のカラー印刷の登場でコストが増えた。これは統合のきっかけになった。

Deregulation. 規制緩和。規制のお陰で商売繁盛していた企業は規制がゆるんでも昔のやり方を続けようとしてしまう。無駄なコストを切るのに何年もかかる。

Predictable Bias. 売り上げが上がり続けると思ってしまう。実際はピークになってそのあと下降する。急な上昇ほどすぐピークになりやすい。ただし、いつそのピークが来るかは分からない。

Incumbent Response.

Attractor States. 効率を追い求めた先にある状態。Ciscoが"IP everywhere"というビジョンを掲げていた。電話もATMもIPネットワークで繋がるという。

“Intelligent network”や"value-added service"はよくある(駄目な)ビジョンだが、Ciscoのには具体性があり、それが実現すればCisco以外の会社にも恩恵がある。

Demonstration effectはNapsterの登場で音楽がデータだと皆が知ったこと。Impedimentは阻止する手続き。アメリカの原子力発電所を作るのに煩雑な手続きのせいで10年かかる。

14 Inertia and Entropy

なぜ企業は変化の中にあり動けないのか。

Inertia of Routine

規制緩和されるのに関わらず、規制されていた時の値付けシステムを使っていたContinentalはその何十年も利益が得られなかった。

Inertia of Culture

文化。AT&Tにコンサルしてた時にソフトウェアをネットワーク越しにインストールするアイデアを社内で試作して貰おうとしたら2年かかると言われた。

解決には手続きを簡素化し(複雑な手続きは政治化する)、不必要な組織の塊を分解する。

Inertia of Proxy

顧客の動きが遅いので従来のやり方を継続する方が儲かる。

Entropy

放っておくと庭が雑草だらけになるように、会社もちゃんとマネジメントしないとダメ。例えば支店ごとのデータがバラバラだったり、視点の比較に使う指標が物価上昇をを考慮していなかったり。商品の陳列が顧客視点(庭のような店)ではなくスタッフの知識による陳列。配送の遅れ。などが症状。特別な知識がなくてもコンサルタントが直せる。

General MotorsのAlfred Sloanが1921に策定したGMが持ってる車のブランド(Chevrolet, Pontiac, Buick, and Cadillac)の差別ポリシーは良いデザインだった。ブランド毎に値段レンジを決めて、各ブランドは下には品質で勝負し上には値段で勝負する、とした。紙上だけでなく、これは定期的(四半期、毎年)にマネジメントがレビューして実現されるもの。1980年代にはそれが実際に起こり、GMは社内の異なるブランドで同じような車を販売してしまった。$25kの値段に9種の車。一方トヨタは2種のみ。

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Overlapping GM models in 1980

最初のアイデアを好きになってしまうPart 3. Thinking like a Strategist

16 The Science of Strategy

Strategy is a hypothesis 既にわかっていることを示しても意味がない。良いストラテジーは根拠に基づく仮説であり、分かっていない部分がある。

Espresso anomaly

人は比較することで面白いアイデアを見つける。ヨーロッパのコーヒーバーでの不思議さをきっかけにそのアメリカ版を作ったスタバの話。

17 Using Your Head

とある社長に質問をしていったら感謝された話。質問に答えて思考を整理できる。やらなければいけないことリストを作って順番に並べるのもいい。

良いアイデアというのはフレームワークによっては生まれない。ただし人は一番最初にでてきたアイデアを好きになってしまい、他を探そうとしない(特に宿題が1つの提案の場合)。GladwellのBlinkには最初の直感が大事だと書いてあるが、それはごく一部のこと。人は間違った判断をするものだ(行動経済学を見るとそう)。

重要で複雑で不確実なものが判断が難しい場合に特に最初の直感にしがみつきたくなる。

深い知識を持つ人が良いストラテジーを建てられるものではない。3つの道具がある

  1. 自分の近視的思考を正す方法
  2. 自分のアイデアに疑問を投げる
  3. 判断を記録して、見返すようにする。

(車買った時のメモをブログに残そう。)

自分の頭の中で想像のパネリストを用意して、その人なら何を言うか考える。

自分で意思決定したならば、それを書き出しておく。そうする事によって他の意見を軸をもって見ることができ、学びが多くなる。

海底ケーブル会社Global Crossはコモディティの海底ケーブルを他の会社と同じように施設した。株価は高いが、Porterの5 forcesからするのどれもダメ。結局潰れた。株価にわどわされ自分の頭で考えない人がいかに多いか。

2008年の金融危機のときも政府とウォール街はきちんと現場をみておらず、都合の良い数字だけ見ていた。

広告コピーってこう書くんだ!読本

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左利きのエレンより

shonenjumpplus.com

「なんとなくいいね」という感想を一切辞めるべき。論理的に言葉で良さを説明する練習を重ねよう。

生きたコピーの書き方。一つの題に対して100個ぐらい沢山書く。関係を見出せばできる。

みんな広告は嫌いだから短く。

コピーは描写ではなく解決。

嘘は言わない。一般常識と思っていることも避ける。例えば"金持ちは卑怯"。一見合ってるように思う人もいるが、避ける。自分の頭で考える。

「アイラブ東日本」って考える人はいない。「I love NY」「I love 京都」はありうるけれども、東日本は広すぎるし東日本にしかないものなんてないから、これを好きっていう人はいない。

一つ良いことを思いついたら周りのものも考えるべき。一つ気に入った葉っぱを見つけて満足するな。周りにも沢山落ちてるもしれない。

もっと伝えるために

コピーを書くときは読んだ人が他の人に伝える時のことも考える。対象の人々がもともと言いたかったことを言えると良い。例えばかに道楽がJR東海のCMで居なくなった時は"大阪の人は面白いな", "大阪人は商売上手だな"という気持ちに沿っている。

「テレビじゃ見れない川崎劇場」は球場を劇場とすることで監督がインタビューで言いやすくなったり、試合が盛り上がってる時にアナウンサーが口にしやすい。みんながそれを使って遊びやすい「参加性」を加えた。 

「昼間のパパは光ってる」も昼間を夜中に帰ると少しエッチな替え歌になる。遊ばれることを考えてコピーをつくる。

正しいからこそ工夫する。キンチョーの"つまらん"のcmや、潰して小さくしやすい生茶の"ペコロジー"。

著者は企画書に考えたことを並べる。新潮社の本を売りたいYondaパンダの例。

考え方の人々の浸透度合い。コピーライターの時代感覚

  • 「そんなのわかんない」
  • 「そう言えばそうだ」 (ここを狙う)
  • 「そりゃそうだ」

大阪のおばちゃんがコピーライターよりも面白いことを言うことは多々ある。一方でコピーライターは毎日そこそこ面白いコピーを作るプロフェッショナル。

Grateful Deadにマーケティングを学ぶ

Inkdropの方のYoutubeでおすすめされていた本の1つ。アメリカのバンド「Grateful Dead」はビートルズほど流行してはいないが、コアなファンが多い。そこには現代のマーケティングのヒントが多く隠されている。Kindleの日本語版電子書籍を購入。

忘れられない名前をつけよう

MP3デラックスポケットプレイヤーではなくiPod

ありのままの自分でいよう

セールスフォースが数時間使えなくなって信頼が落ちたあと、彼らはサイトがどれだけ安定しているかを表示するウェブサイトを作った。

新しいカテゴリーを作ってしまおう

これまでの投資家とは違う手厚いちょうど良いサポートをしてくれるYコンビネータ。シードの額は少ないが10%程度の株で済む。企業家の2ヶ月の程よい研修も提供する。

他人とは異なる自分でいたい人を狙え

ファンを大切にする

中間業者を介さずにファンに直接届ける。

ライブの最前列はファン用に。

ファンの声やコミュニティをコントロールしようとしない。口コミがあったら公式からリンクするとかにしておく。

無料版を作成しよう

Grateful Deadは録音を自由にさせた。ファンはコピーして広める。ライブが好きな人は有料のライブに来る。高い音質のものが欲しい人はレコードを買う。

MySQLGPLフリーソフトを広めてGPLでないライセンスや高度なサポートを有料にした。

社会に恩返しをしよう

マクドナルドはチャリティで病院の近くに家族と子供の患者が過ごせる場所を作った。これはマクドナルドのお客さんの層と一致する。

自分が本当に好きなことをやろう