suztomoの日記

To be a good software engineer

Chip War

読書メモ

Chat GPT時代の先を読むのに過去の半導体戦争は役に立つかもしれない、ということでNYPLで予約して物理本を借りた。

全部は長すぎるので飛ばし読み。途中日本の会社が現れると関係ない他人のことでも嬉しい。

2 The Switch

William Shockleyは状態によって電気を通したり通さなかったりする半導体をNJのBell Labsで研究していた。半導体の理論を確立した。同僚のWalter BrattainとJohn BardeenはSchockleyの理論を使った実験に成功した(1947)。ゲルマニウムの周りに流れる電流を制御するのに成功した。トランジスタの誕生。AT&Tは通信信号の増幅に使えるだろうと思った。また当時はそれが何の役に立つか皆よくわかっていなかった。

3 Noyce, Kilby, and the Integrated Circuit

Jack Kilby (Texas Instruments)はワイヤーを使って「複数の電気部品を一つの半導体に乗せるintegrated circuit」(chip)を作った。Chipの名前の由来はシリコンウエハーを折って(chip)使うから。

NoyceがHoerniのアイデアを使ってワイヤーを使わないintegrated circuitを作った。

Shockleyは悪いマネージャーだったので8人のエンジニアは彼の研究室を離れてFairchild Semiconductorを作った。Robert (Bob) Noyce and Gordon Mooreはこの中。

4 Liftoff

Fairchild SemiconductorとTexas Instrumentは、ロシアに宇宙探索で負けていたNASAと冷戦のアメリカ軍を顧客に成功した。

6 “I…want…to…get…rich”

Fairchild semicnductorは値段を大胆に下げて民間の用途にも拡大して、シェアを80%にまで伸ばした。 しかしFairchildの投資家は社員に株を配ることをよしとしなかった。社会主義的だと。従業員はお給料はよかったが大金持ちになれるほどでは無かった。そこで皆が離れて行ってしまった。

7 Soviet Silicon Valley

USSRは半導体産業の研究開発のためにZelenogradという町を作った。

8 “Copy It”

USSRには優れたノーベル賞を取るほど優秀な研究者たちがいたが、上層部の命令で「アメリカのチップをコピーする作戦」を続けた。チップは研究や理論だけでなく大量製造の工程も大切なのだがチップだけを見ていたUSSRはそこに目を向けられなかった。 研究内容は厳密に管理され研究者は気軽に口にできず、若者は偉大な人たちの存在すら知らなかった。

9 Transistor Salesman

池田首相がフランス大統領にソニーのラジオをお土産に渡した時「Transistor salesman」みたいだったと言われた。日本は確かに半導体の製造で大成功を収めた。

菊池誠は戦後に国の研究所にいた。アメリカは占領中でもアメリカは日本の研究者にBell system technical journalなどの雑誌を読ませてもらえていた。

1953年、ソニーを立ち上げた森田はAT&Tからトランジスタのライセンスを取得した。その時からトランジスタが世界を変えると分かっていた。

USSRと違い、日本の製造業は効率化が得意だった。ソニーは人々に新しい物を提供し大成功した。森田曰く

"Our plan is to lead the public with new products rather than ask them what kind of products they want” “The public does not know what is possible, but we do.”

Texas instrumentsはトランジスタラジオを発売したが値段が合わずに失敗していた。Sonyは安価な物を出したので成功した。マーケティングが上手かったとされる。

同じように電卓もTexas Istrumentsが作ろうとしたが機能が多すぎて高すぎて頓挫していた。Sharpは簡単な安価な電卓を作れたので成功した。

冷戦の中でアメリカは日本にトランジスタ製造に成功して欲しかった。ソニーの森田はTexas Insrumentsが日本に工場を作るのを助けた。

10 Transistor Girls

TIらは労働力が安いアジアで半導体を作り始めた。

11 Precision Strike

ベトナム戦争ではアメリカ軍の爆撃の精度が悪かった。Texas Instrumentsはレーザー光線に合わせて翼の傾きを変える安価な爆弾を作って精度を上げた。アメリカは戦争では負けたが半導体が爆撃の精度を上げるという実験には成功した。

12 Intel's Revolutionaries

1968にNoyceとMooreはFairchildを辞めてIntelを創業した。2年後にDRAMを発売。これまでの磁気式記憶装置より効率的な装置だった。

従業員Ted Hoffは日本のBusicomの個別の無図解要求を考えていたが、すぐにコンピュータのチップは一般的なものが多くのものに適用できるだろう、と考えた。Intelは世界初の4004 microprocessorを作った。"a micro-programmable computer on a chip"

15 “That competition is tough”

1980年代は日本の会社がDRAMでアメリカの会社に勝ちつつあった。当時最大のプロセッサの買主であるHPが発表したことによると日本製のDRAMは同じ値段でも性能が4倍壊れにくい。

1979年にはソニーがウォークマンを販売開始してアメリカを始めとした世界で爆発的人気を誇った。

日立の従業員が産業スパイでFBIに逮捕される事件もあった。Intellectual property theftとその裁判はアメリカではよくある事。

日本の大企業はバックに銀行がいるのでお金を借りやすい。6%の利息ぐらい。一方でアメリカの会社は18%程度だった。お金の借りやすさは工場などの設備投資につながる。 　　

20 "The Cold War Is Over and You Have Won"

90年代には日本のバブルが崩壊して日本の半導体会社の業績もガタ落ちした。それまでは銀行がどんどんお金を貸してくれるので利益に関わらず工場を作っておけば良かった。作られたものは殆ど採算が合わなかった。

日本の会社はDRAMに傾注しすぎていてIntelがやっているmicroprocessorの波に乗りそびれた。NECが挑戦したが上手くいかなかった。

冷戦が終わりゴルバチョフがシリコンバレーを訪れた。東ヨーロッパから兵を引く代わりにアメリカの技術を輸入したいと。

36 The Fabless Revolution

TSMCやSamsungなどのFab Foundryの登場で工場を持たなくてと優れたアイデアがあればチップメーカーになれるようになった。

Nvidiaは1993年の創業当時から工場を持たない。シンプルな計算を並列に行うチップはグラフィックスだけではなくシュミレーションや人工知能に使われるようになった。Nvidiaチップで動くソフトウエアCUDAを無料で公開した。

Qualcommもそのひとつ。大学で先生をやっていたIrwin Jacobsがムーアの法則でこれからより高度な周波数の使い方ができると理論を作った。周りは懐疑的だったがQualcommを立ち上げて成功した。今ではQualcommの特許が全ての携帯電話で使われている。

FPGAを作ったXilinxもfabless.

38 Apple Silicon

TSMCなどのfoundryの台頭でAppleはiPhoneの製造に成功した。PC用のIntelのCPUがUS, Ireland, Israelで作られているのに対してiPhoneのものは中国で作られている。

Main processorのチップだけでなくBluetooth, Wifi, 携帯電話それぞれにチップがある。

Steve JobsはiPhoneのメインプロセッサをIntelに作って貰えないか聞いたがIntelのCEOはモバイルの未来を見ることができずに断った。AppleはARMベースのものをSamsungに作ってもらった。ARMはx86よりも低電力でモバイルに向いている。

41 How Intel Forgot Innovation

Intelは新しい市場を開拓できなかった。パソコン市場はみんな買ったから伸び悩んでいる。データセンターではGPUの波に乗れなかった。

TSMCのようなFab Foundryをやってみたものの、TSMCと違って秘密主義ということとIntelのルールに従わないといけない点で成功しなかった。TSMCは顧客と競合にないが、Intelはどのチップの分野でも競合になる。結局数年で閉じる事になった。

ずっとtemporary delayと言って10nmや7nmの製品が遅れたままになっている。おそらくはEUVを導入できていないことになっているだろう。

世界一のチップ製造技術はTSMCとSamsungとなった。どちらも中国の目と鼻の先。

42 Made in China

中国はインターネットの波に上手になってAlibabaやTencentを育てるのに成功した。しかし中国の首相は満足できていない。中国で製造されているが、コアの技術は中国の外の会社(Nvidia, Intel)が持っている。Made in Chinaの物を沢山世界に輸出しても大きな利益を得るのはそのブランド(Appleなど)である。

  • 資本
  • アメリカで学んだ人材
  • 外国の会社と協力するが、従業員のトレーニングを必須とした

Wanting - The power of mimetic desire in everyday life

NYPLで物理本を借りた。他の人が欲しがるから、羨ましがるから欲しいと思っているものは手に入れたところでまた次が欲しくなってしまうもの。きりがない。そこから抜け出すのに必要なことは何か？

どうも同じことを何回も何回も冗長に言っている風に読めたのでいくつかスキップした。家や車など大きな買い物を考えている時などに読み返すと自分がmimetic desireに支配されていないか振り返るきっかけになるだろう。

Introduction

NeedsとDesireは違う。

  • Needs: food, shelter, sex, or security.
  • Desire: the topic of this book, is after needs.

1 Hidden Models - Romantic Lies, Infant Truth

人はModelの目を通じて欲しいものを見てしまう。これは現代に限った事ではない。

Modelは言語の習得や今までより良い生活を生きる動機としては悪いものではない。しかしModelに無自覚だと危険。

赤ちゃんは母親の見ているものを注意を向けるのが実験で分かっている。

別れた恋人が別の人と居ると別れが惜しくなる。自分自身をモデルにしている。特に自分が得たい特徴を持っている時に。

Tesla株が急騰する時も人々は他の人みたいになりたいという欲求から株を買う。これはバブルを引き起こすことにもなる。

2 Distant Reality - We’re all freshmen again

自分の中にあるModelと外にあるModel.

Celebristan 外のモデルは時間や社会的ステータスで隔たれている。対立することは無いので真似は自由にして良い。

Freshmanistan 身近なモデル。これは対立しうる。

現代ではExpertsがmodelになりやすい。Kim Kardasian, Paris Hilton, Marie Kondo, Tim Ferriss (5 bullet Friday).

時々、誰かの権威の元がなんなのかを解析してみると良い。そしてなぜ私達が彼らを選んだのかを考えよう。

George Solosは金融マーケットにおいてReflexibityを理解していた。Solosがイギリスポンドの値段がstableじゃないのに賭たらそれを知った他の人も同じ事をしてポンドの値段がSolosの思った方に動いた。

お互いが競い合って良くない無駄な方向に努力してしまうことがある。こういう時は相手を見ないようにしよう。

スマホはポケットに何万人もの人の欲望、欲しいものを映し出すので危険。

トラクターを作っていたランボルギーニはフェラーリを乗って壊れやすかったので自分で本当に良い車を作った。車は数年で世界に誇れるものができた。しかしランボルギーニは競争関係に終わりがないのを知っていたのでレースに出すことをしなかった。引き際が大切。

Flywheel. 最初はゆっくりで大変だが、動き出すとぐるぐると自分の思う方に進んでいくものがある。線形ではない。ネガティブな方向に回ってしまうこともあるので注意。運動にしても商売にしてもその人に合う形がある。

ZappisとDowntown ProjectでのTonyの失敗。

3 Social Contagion - Cycles of Desire

5 Anti-mimetic - Feeding the people, not the system

Thin Desire and Thick Desire

ミシュランの星を毎年取っていたシェフがミシュラン店を載せないように頼んだ。プレッシャーを感じてしまう。シェフ達は挑戦をしなくなった。ミシュランがマーケティングツールを売り出したのが止めるきっかけ。これでは陪審員と裁判官を一人がやってるようなもの。ずっとミシュランのために働いているようなもの。

イソップ童話の酸っぱい葡萄に似ている。3つ星を取った物だけが出来ることだろうか、そんなことはない。

Thick desireとThin Desire. 前者は滅多に変わらない。家族との時間とか。後者はmimetic desires. 前者を理解する事で幸せな人生を送れる。

Thin desireはprestigeやenvyから始まる。

Thick desireは見つけるのが難しい。人によっては自然や芸術や音楽に見出す。人を助けるのが好きな人もいる。周囲の人にfullfillment storyを会話すると見つけやすい。

Put desires to the test. もし何か欲しいもの、ことができたらもしそれを選んだとしたらどうなるか、想像力を働かせてみるといい。自分が死ぬ時になってその選択をどう見るだろうか。

6 Disruptive Empathy

費用を回収しにきた業者がバーベキューで自分の弱みを話し他の人の話も聞き仲良くなった(その後亡くなってしまった)。

Shaking the Dust

スタートアップでの名声、Zapposのculture fitに無理をして迎合すること、などは埃みたいなもので振れば落ちる。

Fullfillment Stories

2人で話し合うと良い。

  • 自分が主体となる行動
  • 自分はよくやったと思う
  • 自分は満足できた(sense of fullfillment)

例えば「30日間毎日何か書く」「最初の会社を設立した」「PHPやMySQLを自分で学んでウェブサイトを直した」など。

Motivational Patterns 著者はMCODEという質問集をつくって本当に欲しい物を見つけられるようにした。Explore, Master, Comprehend and exppessなど。

7 Transcendent Leadership

こらからのリーダーシップに必要なスキル５つ。

Shift Gravity

Montessoriは子どもは大人のようになりたいという欲求があり、教育者はそれを助けてあげれば良いという考えに基づいている。実はこれは凄い事で、教師と生徒は対立にならなくていいし、学びの主体は生徒にあるということ。Marc AndreessenによるとK-12の最後のイノベーションはモンテッソーリ教育だという。

The Speed of Truth

BlockbusterはNetflixなんて大したことないと大洞を吹いた。大きな産業の変化の中で現実を直視せずに社内でいかに誤魔化したり言い争いをしても会社はすぐに潰れてしまう。

Sit queitly in a room

3-5日デジタル空間から隔離して人とも話す時間を制限する日をもつといい。

(これはスピリチュアルかな。やっている人知らないし。)

Filter Feedback

Transcendent leaderは人々と自分のthick desireに注目する。

ビックデータ、マーケットリサーチに耳を傾けずに本当に欲しい物を作ったElon Musk.

8 The Mimetic Future

Singularityが起こったらどうなるのか。私たちの欲しいものはどうあったのか、これからどう変わるのか。

Practice Mediatative Thought. 1時間木を見る。ゴールはないと、いうゴール。

Yolele food. セネガルの地域で何万年も育てられてきた穀物をフランス植民地時代に悪いものとして教えられてきた。これを変えたいという思いでやってる商売。

他の人のthick desireを理解して手伝ってあげられるようになりたい。

The transformation of desire happens when we become less concerned about fulfillment of our own desires and more concerned about the fulfillment of others. We find, paradoxically, that it is the very pathway to fulfilling our own.

Radical Candor

読書メモ

Backspace.fmで紹介されてた。しばらく前に読んだのだけれどもブログに書き忘れていた。

https://podcasts.apple.com/us/podcast/backspace-fm/id830709730?i=1000503295910&at=10l8JW&ct=hatenablogpodcasts.apple.com

より良い人になるためのフィードバックのコツについて書かれている。すぐに、対面で、具体的に。人と成果物を分ける。Netflixの本・文化でも似たことを読んだ気がする。

Introduction

著者はGoogleとAppleでマネージャーとして働いた。２つの会社では上司のするとこは議論や理解することであり指示することではない。自分では決めるのではなく人に決めさせる。命令ではなく説得。既にある知識ではなく新たな学びである。

人間関係(relationship)は大切。時々荒い言葉を使うのも人間関係があってから。それでも著者はお勧めしないけれども。

Radical Candidは異なる言葉や文化を持つ人たちの間では特に難しい。

Build Radically Candid Relationships

Care Personally. 仕事以外の事も話す。誕生日とか会社の社交イベントでのお喋りのことではない。みな人間で仕事より大きな高みを見ているということを認識すること。朝起きて何が楽しみなのかを知る事。である。

Challenge Directly. 仕事が期待以下の時に正直に怒らせずに言う。

Collin Powel曰く人を怒らせる事は多々ある。むしろ怒らる事が無ければ十分なフィードバックを与えていない。傷つく言う時は相手の辛い感情を認める。"Don't take it personally"はイラつかせるだけなので禁句。一緒に解決方法を探るべし。

国や文化で実現方法は変わる。著者が日本のGoogleで働いていてアメリカのチームを動かさなければいけなかった時はpolitely persistentが効いた。

Get, Give, and Encourage Guidance

口癖"um"を解消するようアドバイスしてくれるSheryl Sandbergのような良いRadical Candorを発揮するリーダーがいると、その部下のさらにその部下にまで影響が波及する(ripple effectみたい)

2つの軸で4つのスタイル。

Radical Candor

著者が共同創業者Russに「子供のコーチをやってて本当に素晴らしいね」と言ったけど、Russはそれを嘘だと感じた。著者はスポーツが嫌いだし、その言葉は具体的じゃないのでなんでそう思うか説明しなかった。

Obnoxious Aggression

心ない批判。

Manipulative Insincerity

When Steve Jobs asked Jony why he hadn’t been more clear about what was wrong, Jony replied, “Because I care about the team.” To which Steve replied, “No, Jony, you’re just really vain. You just want people to like you.”

自分の事を考えて正直に言わない。

Ruinous Empathy

衝突を避けようとしてフィードバックを与える機会を逃す。いいね/Good jobと言う曖昧な言葉ばかりで何が悪いのか伝わらない。相手のことを考えて正直に言えない。

小さい声で「チャック空いてますよ(Your fly is down)」と言ってあげるのに似ている。

Understand What Motivates Each Person in Your Team

“Potential”という言葉はlow potential personというのが存在がするというので良くない。著者らはGrowth trajectoryという言葉を使う。

大聖堂を工事している人が「仕事をしている」「壁を作っている」「天への繋がりを作っている」と異なる答えをする。人の人生なので優先順位は異なるので色んな人が楽しめりようにしたい。

優秀な人を採用して放置すればいいというのは間違い。Jack Costoloの結婚の比喩。パートナーとして仕事を理解して更に良い仕事をしてもらえるようにする。理解するだけじゃなくて手を動かす必要がある。

色んなケースに対してどう接すればいいのか解説している。クビにしないといけない場合もある。

Drive Results Collaboratively

Steve Jobsは自分が間違っている事を説得できる人を雇う

One colleague told me about a time he’d argued with Steve but eventually backed down, even though he wasn’t convinced by Steve’s reasoning. When events subsequently proved my colleague right, Steve marched into his office and started yelling. “But this was your idea,” said my colleague. “Yes, and it was your job to convince me I was wrong,” Steve replied, “and you failed!” From then on, my colleague argued longer and more loudly, and he kept arguing until either he convinced Steve he was right or Steve convinced him he was wrong.

Get Stuff Done (GSD).

Listen

Quiet listening. 静かに自分の意見を言わず10分ぐらい聞いてる。自分の意見を言うと話しては聞きたそうなことを話してしまう。 Loud Listening. 自分の考えをまず話して相手がそれを論破しようとするのを聞く。

Clarify

書き手、説明者が聞き手の分かり易いようにするのが責任。

Debate

相手が嫌な気持ちにならないように議論出来るだろうか。議論の終わりがはっきりしていると良い。

Decide

部下の意見を聞かずに完璧なOKRを作って部下を説得する上司を著者が見抜いた話。

多くの文化で最もシニアな人が決めるという物があるが、最も物事をよく知っている人が決めるべきだ。上司はそう出来るように議論をファシリテートするべき。

人から集めるべきは意見/オススメではなく事実、数字である。意見を比べると個人的感情が入ってしまい政治っぽくなる。

Persuade

Emotion. 耳が聞こえない母を持つ人が推していた機能をエンジニアチームが実装しない。その人は聞き手の感情を見ていなかった。

logic. 仕事を見せる。アイデアだけじゃなくどのようにそこに至ったかを説明する。

credibility. 自慢は駄目。ちゃんとしたトラックレコードを示して“We”を使おう。

Execute

部下の時間を大切にせよ。 第一線にいる時間を作る。指揮者は自分の楽器を練習し続ける。セールスマネージャーはセールスコールを掛ける。配管工のマネージャーも蛇口を直す。

Learn

John Maynard Keynes’s idea that “When the facts change, I change my mind.”

TwitterのJack Costoloは悪い報道があっても気を落とさない。Twitterと自分自身は別のもの。

Relationship

まずは自分自身から始める。人によってストレス解除法は様々。家族との食事や運動、睡眠など毎日やることを決める。

自分のバリュー(honesty, hard work, etc.)を書き出して議論するという人も居るが、人に見せたい物は人によって違う。45分の研修ではできない。嘘をつかねばならない人もいる。

It’s possible to care personally about a person who disagrees with your views on abortion or guns or God.

6秒のHugは良い。でも文化によるよね。

Guidance

Praise/CriticismとGet/Give/Encourageで6個のマス。

What could I do or stop doing that would make it easier to work with me

もし何もないよ、と言われたらすぐにリアクションするのではなく6秒待つ。聞く時は反応するつもりではなく、人の言葉を理解するつもりで聞く。相手の言ったことを復唱する。

フィードバックを上げる時は具体的に状況を説明する。

“What you did was juvenile”よりも"When we were in that meeting and you passed a note to Catherine that said ‘Check out Elliot picking his nose—I think he just nicked his brain,’ Elliot wound up seeing it. It pissed him off unnecessarily, made it harder for you to work together".

"She's really smart"ではなく"She just gave the clearest explanation I’ve ever heard of why users don’t like that feature."

自分が助けるんじゃなくて助けを紹介するのが効率がいい。

フィードバックはすぐにあげる。大した事が無い(nitpicking)ならそもそもやらない。

人が馬鹿、欲張りという形容詞は避ける。“You’re wrong”を止めて”I think that’s wrong”とする。”Don’t take it personally”, “Don’t feel mad”は逆効果。もし必要なら感情を認めるのが大切。

Being Radically Candid with your Boss. クビになる人もいるので慎重に。チーム内でやって効果が出てきて秘訣を上司に聞かれたら答えるのもいい。自分からRadical Candorを勧める時はまず批判を受ける方から始めるように。

中間管理職が上からの判断に異議を唱えるとき正直に、上手に言えば他の人に説明する材料になる。

“I understand your perspective. Yes, I did have an opportunity to argue. Here’s what I said. And here is what I learned about why we are doing what we are doing.”

もし更に聞かれたら正直にその決断に反論する機会ももらったこと、チームとして纏まって動く事が大切であることを説く。Listen, Challenge, Commit.

女性であることの障害. なぜか女性でキャリアが成功していると(女性にも男性にも)嫌われる傾向にある。直すべきはそう考えている人。

Radical Candorを試してみているのだけれど、あなたはどう思いますか？

同僚同士フィードバックをするように勧める。それでも駄目ならば3人で考える。

Skip-level meetingは一部の人だけとやってはいけない、問題がある時だけやってはいけない。

ミーティング中は自分でノートを取って間違っていたら指摘してもらう。聴いている姿勢が明らかだし、学びになる。

Teams

人を理解する。

  1. 幼稚園から初めてどんな人生だったか説明してもらう。選択を重視して聞く。具体的にな話だと
  2. 夢(dream)は何か聞く。“long-term goals” or “career aspirations” or “five-year plans,”よりも抽象的に聞く方がキャリア第一じゃない人も答えやすい。
  3. 十八ヶ月プランを練る。夢に近づくにはどうすればいいか。

Results

色んなコミュニケーションのコツが書かれている。マネージャーになったらまた読みたい。

  • 1:1 Conversations
  • Staff Meetings
  • Think Time
  • “Big Debate” Meetings
  • “Big Decision” Meetings
  • All-Hands Meetings
  • Meeting-Free Zones
  • Kanban Boards
  • Walk Around
  • Be Conscious of Culture

1-on-1のコツ: 今やっている事、その人がやるべきだと考えている事、その人がやりたい事のギャップを見つける。 上手くいっていない1-on-1の特徴: 報告だけになってる。批判がない。

Kanban Board. 行動を測ることで問題を発見できる。大きいウェブサイトにCold callをかけるはずの人が小さいサイトからの注文を受けていたのが分かったりした(注文を受けるのに高い費用を掛けるのは勿体ない)。

歩き回って最近話してない人と話す。問題が見つかる事がある。

The almanack of Naval Ravikant : a guide to wealth and happiness

読書メモ

サラタメYoutubeで紹介されていたのでNYPLでebookを予約した。

youtu.be

著者はインドからの移民の子で高校でニューヨークの良い学校に入学した事でその後Ivy LeagueであるDartmouth大学に入りコンピュータと経済学を学んだ。その後起業して成功した。エンジェル投資家やボードメンバーを何件も兼ねている。AngelListの創業者。

社会は新しいものを常に求めている。9ヶ月で新しい技術を学び4年後に陳腐化してしまうかもしれないが、資本主義においてはその3年で良い富を得ることができる。ただし富は幸せを意味しない。

Part 1 Wealth

Building Wealth

富(wealth)を得るのはスキルである。もし著書が今の地位がない場所に置かれても5年で富を得る事が出来るだろう。

世の中は新しいものを常に必要としている。新しいものの第一人者になろう。普通の人にはは分からないけれど自分は学ぶのが楽しいもの。自然とできるもの。Special knowledgえと書いてある。100%の時間をかけて。100%やらなければ他の人が100%やって全部取られてしまうだろう。なぜならばcompoundingの世界では一部の勝者が全てを手に入れてしまうから。

新しいものができたら9ヶ月で習得する。それは4年後には古くなっているだろう。しかしその間の3年間で富を築けるだろう。成功するには常に学んでいるのが大切だ。

基礎(foundation)は大切だ。図書館に行き本を読みそれがわからなかったらどの基礎が足りないかを問う力が必要だ。

レバレッジが効くことをしよう。寝ている時でも働いてくれる仕組みは資産である。ひとを束ねる仕事や、複製がほぼ無料なソフトウェアなど。人々はソフトウェアの力を過小評価している。

不動産の例。1番悪いのはペンキ塗りは時間労働で顧客へのaccountabilityがない。次はgeneral contractorで人の仕事をまとめる。規制についても詳しいかもしれない。最後にいいのは不動産投資家。彼らはローンを組んで

お金持ちになる前でも自分の時間をとても高額($1000 / hour)に想定して、出来る事をアウトソースすることを心掛けていた。

富はお金の問題を解決して自由をくれるが、富があるからといって幸せにはなれない。

Building Judgement

10%正しい判断をする人はそうでない人よりも何百万ドルも富を得ることができる。

Part 2 Hapiness

幸せは個々人の判断基準によるもの。自分の持っている物に満足すること。

Saving Yourself

理性的な人は自分のコントロールできない事に無関心になる事で心が平穏になる。

成功は不満をもたらす。幸せを外的要因(キャリアの成功とか)にもとめている人たちは不幸せに見える。

みんなが読んでいる本を読むのは社会的に受け入れられるのには役に立つのかもしれないが、群から抜けて成功するのには役に立たない。

子供を育てる時に教えたいprincipleは何か？読書がいい。無駄な本は無い。小説や辞書でもたくさんのものを読んで自分の興味を見つけるのが良い。人を説得するスキルと数学が大切だ。

頭の中を忙しくしてしまうと時間の経つのが早く感じられてしまう。時々休憩してrat raceの中で青空を見上げるようにするといい。

Philosophy

著者はRational bhuddismを掲げる。Rationalというのは科学を取り入れるという事。

Wisdomとは自分の行動の長期的な結果を理解する事。

The Art of Leadership

ひとで君の読書録より

blog.sushi.money

最近は仕事でtechnical leadershipを発揮していこうと思っているのでThe Art of LeadershipをNYPLで借りた。古い本なので目新しいことはなく、抽象的な話が多かったように思えた。

一番印象に残ったのは"Taste the Soup"の節で、一人が細部まで見られないプロジェクトでどう技量を発揮するかアイデアをくれた。

Act Ⅰ NetScape: Manager

Assume they have something to teach you

It is my personal and professional responsibility as a leader to bring as much enthusiasm, curiosity, and forward momentum as possible to every single minute of my day.

Meeting Blur

Meetingが沢山。どんどん色々やれると言って仕事を抱えてしまって、いくつか出来ない物が出てくる。しかしこれでは「やると言ったことをやらなくて良いんだ」というメッセージを暗に人々に送ってしまうことになる。

You sign up for things and get them done. Every single time.

The Situation

重大な問題が起きた時のチェックリスト。

  • Am I the right person to handle this situation?
  • Do I have complete context?
  • What are the track records of my sources of information
  • What inconsistencies in facts have been discovered, and do I understand the nature of those inconsistencies?
  • Can I coherently explain multiple perspectives on the Situation
  • Do I understand my biases relative to the Situation?
  • Do I understand my emotional state relative to the Situation?

Act Last, Read the Room, and Taste the Soup

意見を求められた時は最後に。

緊張、ぐだぐだか、空気を読もう。

マイクロマネジメントしない。スープの味見をするように大切な質問を聞こう。どんな質問が大切かは経験で分かってくる。

Spidey-sense

Spider-sense is a real time wisdom from experiences, small and large.

何か怪しいと思ったら一応それを信じて、スプレッドシートに書いておく。

Your professional growth questionnaire

Professional growth questionaire

A performance question

もし部下のパフォーマンスが悪い時にやること

  • 何回も話す。少なくとも３回は話す。
  • 対面で言う。Emailやチャットアプリはダメ。
  • 何ヶ月も改善させる
  • 明示的に言う。ギャップを埋めるための行動に同意する。

Rands information practices

Act Ⅱ Apple: Director

The Blue Tape list

建築業者曰く工事中は文句を言わないでくれ、青いテープを付けてくれれば直すからって。新しい職場に移った時も青いテープノートを作って嫌なこと、おかしい事を全部書き出す。ただし1ヶ月待ってから直し始める事。見直してみると問題ではない事が多くある。

17 Say Hard Things

厳しいフィードバックを受ける時、まず理解しようとすること。次に相手の言った事を復唱する。

Act Ⅲ: Slack: Executive

抽象的すぎて自分の日々には役に立たなさそうなので読み飛ばした。

Radical Product Thinking

NYPLで電子本を借りた。

Radical Product Thinking is means being inspired by a change you want to bring to the world and thinking about your product comprehensively as a mechanism for creating that change.

プロダクトを作るときにどうビジョン(あるべき将来像)を作りそれを日々の実行に落とし込むかを説く本。

Introduction

Boeingが目先の利益を得るために古い737を改造して737 Maxを作り、そのエンジンの位置を前につけ、失速を防ぐためにManeuvering Characteristics Augumentation Systemを作ったがこの難解な操作方法が2度の事故に繋がったとされる。これはiteration drivenで局所最適が起こってしまった失敗例。

著者のLobby7というソフトウェア受託会社を始めた。Iterate until we found a killer appを目指していたが上手くいかなかった。

著者はその後Avid Technologyに入社した。Sony製のソフトがテープベースの業務フローで使われている映像制作業界でAvidのDavid Schleiferは映像制作がソフトウェアでどう変わるべきかを描き出して年に一つづつAvidのプロダクトを出していった。特に過去の映像を探し出してつなげること。著者はAvidの顧客と議論して業務フローに足りない機能を探し出すこと。顧客ごとにカスタマイズと幅広い顧客が使えるバランスを解決するには、顧客がAvidのビジョンに共感するのが大切だった。

わずか5年でAvdはキー局のSony製のソフトウェアを置き換えた。Avidの社員は飲み会とかで製品のことをよく話した。

Part 1: Innovating Smarter Requires a New Mindset

1 Why we need Radical Product Thinking

エンジニアSandy MunroによるTesla Model 3とGMのChevy Boltの比較ではModel 3の革新的な技術を褒めていた。(ただしボディを除く) Hall effectを使ったはじめての安くて軽く力強いモーター。

Lean startupやAgileを否定するものではない。それのiteration driven developmentはどこに向かうべきかは示してくれない。不思議の国のアリスで、アリスがどこに行けばいいか聞くが猫は「それならどの道を選ぶかはどうでもいい」と答える。

あるべき状態(顧客や社会)を描き出して、それを実現するためにプロダクトを作る。プロダクト自体がゴールではない。

  1. プロダクトを変化をするメカニズムだと捉えるべき
  2. プロダクトを作る前にあるべき世界を想像する。
  3. そのビジョンを日々の行動に落とし込んでいく。

シンガポールは1965年の独立から国家としてプロダクトを作り上げていたと著者には見える。石油もない土地もない飲み水もない島が今の繁栄を築いているのは効率化に舵を切っていたから。

2 Product Diseases: When Good Products Go Bad

Disease 1 Hero Syndrome. 規模拡大や投資が目的になってしまっている。本当はあるべき世界の実現(課題の解決)に注力すべきなのに。

Disease 2 Strategic Swelling. やりたい事を詰め込みすぎてしまうこと。統一したテーマを持たずに企業買収をやりまくったYahooの例。

Disease 3 Obsessive Sales Disorder. セールスの人らがこの機能がロードマップにあれば受注が取れる、という理由で機能を詰め込みすぎてしまう事。

Disease 4 Hypermetricemia. ボタンが白がいいか青がいいかなど細かなことも数字で決めようとしまう事。測るのはビジョンに基づいたメトリックを決めよう。

Disease 5 Locked-in Syndrome. 過去に成功した技術に囚われて他の手段を模索できなくなってしまう事。

Disease 6 Pivotitis. Pivotだといってやる事をクルクル変えてしまい自分達が何を顧客に提供しているか不明になってしまうこと。

Disease 7 Narcissus Complex

Comorbidity

Good visionは解決すべき問題が中心にある。

Part 2: The Five Elements of Radical Product Thinking

3 Vision: Envisioning Change

同僚や顧客が答えられるビジョンが良いビジョン。

少し長いけれども、このRadical Vision Statementというテンプレートに沿うと便利。

Today, when [identified group] want to [desirable outcome], they have to [current solution]. This is unacceptable because [shortcomings of current solutions]. We envision a world where [shortcomings resolved]. We are bringing this world about through [basic technology/approach].

4 Strategy: Connecting the Why with the How

貧困を解決するためのMicrocreditの話(本Poor Economics)

RDCLの4つの問い。

Real pain points. 本当の問題は何か。Validate = valued + verified. ユーザは対価を払ってくれるのか。「もしかしたら本当は問題と思っている事が違うのではないか」から出発してリサーチする。

Design. その問題を解決する機能は何か。ユーザが問題に遭遇したとき感情は何か、それに対応するプロダクトはどんなであるべきか。

Capabilities. その解決方法を提供するのに必要な(抽象的)インフラストラクチャはなにか。なぜあなたがそれを提供するのに最適な人なのか。

Logistics. どうやってユーザに届けるのか。Price, delivery, installation, support.

5 Prioritization: Bringing Balance to the Force

Good vision fitとImroves survivalとの２つの軸で施策は4象限に分けられる。必要ないならばSurvivalはしないほうがいい。

Survival statementのテンプレート

Currently the greatest risk to our product's existence is that [we may not be able to raise venture funding]. If this happens, we won't be able to continue operating because [we won't be able to make payroll]. This risk is most likely come true if [we fail to demonstrate traction through user growth]. Some factors that could help us mitigate this risk are [focusing on growing the user base over the next six months, giving us time to seek funding before our cash runs out].

Riskを洗い出す時にはカテゴリ分けするといい

  • financial risk
  • stakeholder risk
  • personnel risk
  • legal or regulatory risk
  • technology or operational risk

6 Execution and Measurement: Taking Action (Finally!)

Visionにつながるものを測るべし。

7 Culture: Radical Product Thinking Your Organization

Daniel H. Pinkによる本"Drive"が説く3つの内からなる(intrinsic)動機

  • Purpose. A part of something bigger than oneself.
  • Autonomy. 自分で物事を決める難しさ、楽しさ。
  • Mastery. 自身の、社会に有用なスキルが向上すること。

Part 3: Making our World a Little More Like the One We Want to Live in

ここは壮大すぎて流し読みした。自分の日々の行動には影響はなさそう。

8 Digital Pollution: The Collateral Damage to Society

9 Ethics: The Hippocratic oath of Product

Conclusion: Radical Product Thinkers Creating Change

So good they can't ignore you

So good they can't ignore you : why skills trump passion in the quest for work you love / Cal Newport

So good that they can't ignore you book cover

Amazonのstaff software engineerのおすすめより。NYPLで物理本を借りた。

youtu.be

成功したひとやPassionを追って失敗した人の記録、インタビューから著者は四つのルールを見出した。自分が見てもそれぞれ正しいと思う。ただ、成功した人達にインタビューして「スキルがあったから成功したんだ」と感じるのは当たり前。 読んで自分に役に立つ何かが得られたような気はしない。

Rule #1 Don’t Follow Your Passion

The Passion mindset

情熱のある事をしよう、という考えは著者は信じない。失敗する事例の紹介。

Rule #2 Be so good that they can’t ignore you

The Craftsman mindset

腕を磨き続ける。自信が出てくる。他の人がそのスキルの高さに気づく。自分が世の中に何を提供できるのか、に注力する。

Career capital: 仕事で得られる珍しくて価値のあるスキル。Rare and valuable.

Becoming a craftsman

Mike Jacksonは週の始まりにHard-to-change commitmentとhighly changeable commitmentsに分けて意識的に1時間時間を使う計画を

Five habtits of a craftsman

Step 1 Decide what capital market you're in

Winner-takes-all market (only 1 skill matters) and auction market (collection of different skills).

Step 2 Identify your capial type

Step 3 Define "Good". 何を目指しているのかはっきりしよう。

Step 4 Stretch and Destroy. 知ってる事を適用するのを超えて、コンフォートゾーンの外の学びを得る。恥ずかしく感じる事もありうるが、コンスタントにフィードバックを得る。

Step 5 Be patient.

Rule #3 Turn down Promotion

Control over what you do. 昇進、偉くなっても組織によっては自分がコントロールできる部分が少なくなる時も多い。そういう時は断ったほうがいい時が多い。

CSAを成功させている農家Ryan Voilandの話。人々はAutonomyを魅力的に感じる。

First control trap: スキル(career capital)を身につける前にcontrolを目指して独立しようとすると失敗する。

Do what people are willing to pay for. もし自由(control)を得るための挑戦をしたいならば人々がお金払うという証拠を集めてからにしよう。Second control trap: スキルが高くなると、周り(雇用主や家族)の当たり前に負けて高い待遇の職を選んでしまい自由がなくなる事。ここで”Turn down promotion”する振り切る勇気が大切。

Rule #4 Think Small, Act Big

良いCareer missionがあると毎日の仕事が楽しい。ミッションを見つけるまで時間がかかる。

Mission Requires Little Bets. 小さな挑戦をいくつもすること。

Mission Requires Marketing. Purple cow. 平凡なもの(brown cow)に人々は見向きしない。見た人々が口にするほどなものである事。さらにそれを効果的な場(例えばOSSプロジェクト)で人々に見せる事。

Conclusion

Working right trumps finding the right work.