Just finished reading “White Fragility” by Robin DiAngelo. As a non-black "person of color" I didn't strictly identify with either the oppressor or the oppressed but identified with both as well. Might be difficult for many white people to read but should be required reading.
カスタマーサポートに注力する。顧客が口コミで宣伝してくれる。メールは数分で返す、などSuperier Unexpected Customer Serviceをめざす。無料でもらえるfeedback。従業員に"あなた達のお給料を払っているのは私ではなく顧客です。Make them happy"というメッセージを話した著者。
Look big and act small. 競合が現れるときはあなたのウェブサイトを見て、値段を見て、会社の大きさ、ファンディングの状況を見て、参入するか考える。なので大きく見えることで参入を防ぐ効果がある。
Partenrshipは価値観や働き方の倫理が似ている事が大切。AttorneyとAccountantも大切。Trust, but verify"
ブランドを作れ(ビジテスではなく)。Unique Selling Proposition (USP)はキャッチコピー。顧客の利益、ユニークさ、Specificity、簡潔さ、in all marketing materials
お金持ちになるマーケティングばかりやる詐欺がたくさんある。競合よりも目立つには？
Polarization 大衆向けではないが、アクセスを増やす。
Risque. Sex sells. GoDaddy Girlの例。ブランドを毀損する可能性もある。
Arouse Emotion. pride, achievement, uniqueness, adrenaline, and fame. 檻に行った犬の映像に悲しい音楽をCMに使った動物愛護団体の話。
Be interactive. "続きはWebで". 無料からはいるフリーミアム。
Be unconventional.
Strategyやビジョンを語ってもそれが実行されて結果を出さないと意味がない。とあるCEO曰く「1年前に全部門から人を集めてグループを作った。オフサイトも二回やったしベンチマークとメトリクスもとった。マッキンゼーも雇った。全員が了承した計画は良いものだったし、マーケットも良かった。業界で最高のチームだった。彼らに自由を与えたし全員が何をすべきか分かっていた。はっきりとしたインセンティブもあった。士気も高かった。しかしゴールは未達で、過去ら9ヶ月で4回も売り上げ目標を下げた。我が社は投資家の信用を失い、私はボードの信用を失った。しかし、何が悪かったのかわからない。」
多くのCEOは"The business environment is tough right now” “Our strategy will take time to produce results”と言い訳する。
間違ったことに、偉い人の中にはExecutionを部下達に任せて、自分はstrategyやvisionといった"大きなこと"に注力する人が多い。
Execution is a discipline. It is a systematic process of rigorously discussing hows and whats, questioning, tenaciously following through, and ensuring accountability.
Execution is a way to expose reality and to act on it.
Leaders job is 3 core processes:
Picking other leaders
Setting strategic direction
Conducting operation
Does it sound micromanaging?
あれこれ命令するのではなく、質問をして人々に気づかせる。
Chapter 3 Building Block One: Leader's Seven Essential Behaviors
7 essential behaviors.
Know your people and your business
Jack Welch visited factory to learn high inventory turns, rather than sending his people.
Insist on realism
人々は悪いことを考えようとしない。
Order-fill rate seen by company’s people vs customers.
“What do you like about Honeywell, and what you don’t?” at roundtables.
Set clear goals and priorities
Few clearly realistic goals. “10 priorities” is not priority.
Follow through
取り決めがなされるまで定期的にミーティングを設置。
Reward the doers
Measure, reward, and promote doers.
当たり前のように聞こえるかもしれないが、いい事を成し遂げた従業員とそうでもない従業員の差があまりないことが多い。
Expand people’s capabilities
次世代を育てる。よくその人を観察し、わかりやすい具体例を含むフィードバックを与える。鋭い質問も良い。
そこはとても大きい強豪がいるけどどうしようか？その会社と弊社の営業部隊の大きさの比較は？勝てる分野はあるの？強豪がつまづいている分野は何か？
振る舞いが悪い社員がいたら呼んでそれを直させる。"This isn't a disaster but you've got to fix it." 直る人もいればそうでない人もいる。そうでない場合は移ってもらう。
仕事についての学びは研修の外にある。会社の問題を3,4つ上げてもらって、それをチームで解決するのは良い。研修はあくまでも足りないスキルをつけるもの。Six Sigmaやdigitalization.
Know yourself
Without "emotional fortitude", you cannot be honest with yourself, deal honestly with business and organizational realities, or give people forth-right assessments.
Authenticity. 本物の自分。
Self-awarenest. 足りない事を知っていれば補う努力は助けを借りられる。
Self-mastery. Keep ego in check, take responsibility for your behavior, adopt to change, embrace new ideas, adhere to your standards of integrity and honestly under all conditions.
Humility. Attitude to learn anything from anyone.
Jack Welchは間違いをすれば認め次にそれを起こさないよう考える。(Jack: Straight from the Gut)
経験から学ぶ。自分の事や他の人の行動。
Chapter 4: Building Block Two. Creating the Framework for Cultural Change
商売において結果を出すCultural Changeが必要。
"How should our culture change?", "From what to what?”, 数人のManagement teamがその文化を体現しなければ他の何十人にも文化は浸透しない。
Social Hardware: corporate structure, compensation, financial reports, hierarchical distribution of power, communication system.
Social Software: values, beliefs, and norms of behaviors.
The Importance of Robust Dialogue
忌憚のない意見を交換したい。Harmonyは真実を隠す原因になりうる。原稿を読むよりもInformalがいい。
“Okay. Let’s talk about that. Let’s listen to everybody and then make our choice”
文化は人にもかかっている。次章では人を見る方法について解く。
Chapter 5: Building Block Three. The Job No Leader Should Delegate — Having the Right People in the Right Place.
Chapter 6. The People Process: Making the Link with Strategy and Operations
技術畑のブラジル工場マネージャーにインドネシアの工場の立ち上げを任せたがleadership quality, local business know-how, business acumenが無く失敗した話。
従業員が労働組合を作らないようにする。(作らなくても幸せにする?)
社内のexecutive databaseを例えM&Aの後でもすぐ作る。
She's smartやhe's a good guyではなく人を評価するときの共通言語。Ability to operationalize. He doesn’t have strategic perspective.
Chapter 7. The Strategy Process: Making the Link with People and Operations
