suztomoの日記

To be a good software engineer

The Power of Pull

読書メモ。インターネットにより知識へのアクセスが簡単になった。情熱を持ち、簡単には身につかない知恵(Tacit Knowlegde)を継続的に得つづける個人の時代が来つつある。彼らの力を活かせられる組織は繁栄し、そうでない組織からは人は離れる。彼らはお金や地位ではなく自分の中にある情熱で動き、成長や外のExpertsと交わる機会が組織に属する動機になる。個人は自分の目標を明確にし、それに繋がるような新しい環境に身を置くべき。信頼、Empathyを含む聴く力が重要。
意識の高い単語がいっぱい。Passion, C change opportunity, deep listening, platfoim, sprendipity, initiatives, 80/20。文章が冗長。最後まで読んだらデロイトのコンサルタントが書いた本だった。書かれていることに間違いはなさそうだが、既に皆が観察していることを文章にしただけの本でもある。

Access

今までは知識は貯めて(stock)それを使うものだった。これからは知識は流れ(flow)であり、常に新しいものに触れられる必要がある。

Attract

偶然(serendipity)を味方につけるために同じ興味を持つ人が集まる場所(オンラインも可)に身を置くこと。

Achieve

Edgesはこれまでやった事ないことを目指す人たちが集まる場所。その場所を生かしてGoalを成し遂げる。

Chapter 1 Diminishing Power of Push

The Big Shift: 個人が政治的、経済的により力を持つ時代。3 Waves: infrastructural shift, knowledge flows, institutional innovation.
これまでは学校で学んだ知識のstockを生涯にわたって使ってこれたが、これからは新しい事が次々と起こる。これまでの外部的な方法(給与、昇進)で従業員を繋ぎ止めるのも難しくなる。Intrinsic rewards: 成長や自己満足。
直ぐに勉強して身に付けられないTacit (implicit) knowlegdeの重要性が増す。これの取得には長い信頼による関係が必要。確かに会社を運営するのは読書ではなく信頼である。

組織は所属する個人がknowlegde flowにアクセスできるようにすることで人を惹きつけられる。

Chapter 2 Access is an Unpredictable World

イランの民主化活動を支えたJoichi Itohのネットワーク。Li & Fung社は裁縫や繊維の会社の特徴を把握したネットワークを形成し、サプライネットワークを作る。取引会社ごとの特徴を把握する事で新たな会社が加わる時にもサポートする。

Chapter 3 Attracting what we need

The super-node. 情熱を追っていると人と人を繋げる人達がいる。Joichi Itohが良い例。
Serendipityを活かすには人の出会いを多くして、それぞれの関係を良くする。Sprendipitious environment: 住む場所、カンファレンス、オンラインフォーラム、Institutionsがある。
Serendipitous Practice. 他の人の注意を引いても意味がない場合が多くなる。違うバックグラウンド(discipline)の人と会うと良い場合が多い。どんな人に出会いたいかを考えてsegmentationするべき。
Beacon. 定期的に自分の探していることや興味のあることをブログに書く。検索エンジンが探してくれるだろう。
Beginner's mind. 全然畑の違う玄人が集まるフォーラムに参加して交流する。
Deep listening. "What is it"を先入観なしで聞き、お互い知らなかったものを掘り出すdeep listeningはempathyとrespectが必要。 

Chapter 5 Individual’s Path to Pull

Ellen Levyはシリコンバレーでいくつもの企業のボードメンバー。一見関係のない2つのものからアイデアを思いつく。聞く(deep listening)のが上手い。会話Journalを記録。

Trajectory. You know what you are going.

Leverage. Connect with others.

Chapter 6 Pulling from the Top of Institutions 

Talents to grow by having them interact with experts outside
Business growth objectives

A CEO occasionally goes his stores without any entourage. Often the storefront is the edges.

Chapter 7 Using Pull to Change the World

Trajectory-shaping view. Salesforce CEO Marc Benioff spent 80% on his view on how corporate IT is changing.
Great Viewとは

  • Long-term. Different from today's situation
  • Attractive business opportunities
  • Broad enough to accept unexpected development. Specific enough to provide focus and direction
  • Aggressively and continuously communicated by senior management

Once you get your great view, continuously tell it internally and externally.