Strategyやビジョンを語ってもそれが実行されて結果を出さないと意味がない。とあるCEO曰く「1年前に全部門から人を集めてグループを作った。オフサイトも二回やったしベンチマークとメトリクスもとった。マッキンゼーも雇った。全員が了承した計画は良いものだったし、マーケットも良かった。業界で最高のチームだった。彼らに自由を与えたし全員が何をすべきか分かっていた。はっきりとしたインセンティブもあった。士気も高かった。しかしゴールは未達で、過去ら9ヶ月で4回も売り上げ目標を下げた。我が社は投資家の信用を失い、私はボードの信用を失った。しかし、何が悪かったのかわからない。」 多くのCEOは"The business environment is tough right now” “Our strategy will take time to produce results”と言い訳する。 間違ったことに、偉い人の中にはExecutionを部下達に任せて、自分はstrategyやvisionといった"大きなこと"に注力する人が多い。
会社のどのレベルの人でもExecutionをしなければならない。Executionを通じて信頼を得るのである。
この本はリーダーが自問自答しCEOが部下に聞くべき"正しい質問"をすることによりExecutionの達成を説く。
The Modelの14章で紹介されていたので図書館で借りた。
Part 1: Why Execution is needed
Chapter 1
Execution is a discipline. It is a systematic process of rigorously discussing hows and whats, questioning, tenaciously following through, and ensuring accountability.
Execution is a way to expose reality and to act on it.
Leaders job is 3 core processes:
- Picking other leaders
- Setting strategic direction
- Conducting operation
Does it sound micromanaging? あれこれ命令するのではなく、質問をして人々に気づかせる。
Chapter 2
冒頭のCEOの悪い例、Lucentの悪い例。EDSの良い例。EDSの件は本を読んでみたい。
現場に行く、複雑なものを簡単にする。協力する文化を育む。成果とインセンティブを揃える。ダメな人は取り替える。
Executionするリーダーは現場へ行きその監督者に本質をついた質問をする。
Part 2: The Building Block of Execution
Chapter 3 Building Block One: Leader's Seven Essential Behaviors
7 essential behaviors.
Know your people and your business
Jack Welch visited factory to learn high inventory turns, rather than sending his people.
Insist on realism
人々は悪いことを考えようとしない。 Order-fill rate seen by company’s people vs customers. “What do you like about Honeywell, and what you don’t?” at roundtables.
Set clear goals and priorities
Few clearly realistic goals. “10 priorities” is not priority.
Follow through
取り決めがなされるまで定期的にミーティングを設置。
Reward the doers
Measure, reward, and promote doers. 当たり前のように聞こえるかもしれないが、いい事を成し遂げた従業員とそうでもない従業員の差があまりないことが多い。
Expand people’s capabilities
次世代を育てる。よくその人を観察し、わかりやすい具体例を含むフィードバックを与える。鋭い質問も良い。 そこはとても大きい強豪がいるけどどうしようか？その会社と弊社の営業部隊の大きさの比較は？勝てる分野はあるの？強豪がつまづいている分野は何か？ 振る舞いが悪い社員がいたら呼んでそれを直させる。"This isn't a disaster but you've got to fix it." 直る人もいればそうでない人もいる。そうでない場合は移ってもらう。 仕事についての学びは研修の外にある。会社の問題を3,4つ上げてもらって、それをチームで解決するのは良い。研修はあくまでも足りないスキルをつけるもの。Six Sigmaやdigitalization.
Know yourself
Without "emotional fortitude", you cannot be honest with yourself, deal honestly with business and organizational realities, or give people forth-right assessments.
聞きたくない事を聞く強さ。自分自身の弱さを認め、パフォーマンスが足りない従業員を真面目に対処し、複雑で動きが早い組織を管理する。
倫理感が根底にある。
Authenticity. 本物の自分。 Self-awarenest. 足りない事を知っていれば補う努力は助けを借りられる。 Self-mastery. Keep ego in check, take responsibility for your behavior, adopt to change, embrace new ideas, adhere to your standards of integrity and honestly under all conditions. Humility. Attitude to learn anything from anyone.
Jack Welchは間違いをすれば認め次にそれを起こさないよう考える。(Jack: Straight from the Gut) 経験から学ぶ。自分の事や他の人の行動。
Chapter 4: Building Block Two. Creating the Framework for Cultural Change
商売において結果を出すCultural Changeが必要。 "How should our culture change?", "From what to what?”, 数人のManagement teamがその文化を体現しなければ他の何十人にも文化は浸透しない。
Linking Rewards to Performance
良くなり続けないといけない。 年季が入ってるがポテンシャルが低い人はキャッシュで報いる。 ポテンシャルが高いがまた貢献が小さい人はストックオプションで報いる。
Social Software of Execution
Social Hardware: corporate structure, compensation, financial reports, hierarchical distribution of power, communication system. Social Software: values, beliefs, and norms of behaviors.
The Importance of Robust Dialogue
忌憚のない意見を交換したい。Harmonyは真実を隠す原因になりうる。原稿を読むよりもInformalがいい。 “Okay. Let’s talk about that. Let’s listen to everybody and then make our choice”
文化は人にもかかっている。次章では人を見る方法について解く。
Chapter 5: Building Block Three. The Job No Leader Should Delegate — Having the Right People in the Right Place.
著者LarryがAlliedSignalを立て直すときまずやったのは人を選ぶこと。30-40%を人のことに費やした。競争や人を育てる事を知らないマネージャーがいたのでgenerous severance packagesをあげて解雇した。社内に人を育てるプロセスがなかったのであるところから採用した。
Why the Right People aren’t in the Right Jobs
Lack of Knowlegde. Thinking about a candidate. What’s the three nonnegotiable criteria for the job?
Lack of Courage. 2年連続で目標を達成できなかった良い人StanをクビにしなかったCEOの話。
Psychological Comfort Factor. 仲良しなだけでは駄目。
What kind of people are you looking for? Ones who
- energize people
- are decisive on tough issues
- get things done through others
- follow through
They Energize People
毎朝笑顔で元気に問題解決する人がいい。そういう人はまわりを元気にして、似た人を採用する。 Home DepotのCEOのBob NardelliがGE Power Systemsに来た時に社内から反発にあったが新しい分野に参入するのに成功した。
They Get Things Done through Others
マイクロマネジメントも放置もダメ。長時間働く人は部下にも押し付けようとするからダメ。
They Follow Through
Todo listがクリアされるまで定期的なミーティング
How to get right people in the right jobs
ReferencesはCEOでも自分で電話をかける。人事レビューは数字だけでなく外的要因も加味すべき。新商品開発停止や商品をパイプラインに載せすぎによるexcess inventoryは近い将来に代償を払うことになる。部品調達の問題の中でも競合より良い数字を出したSueの話。 人事評価は改善点と具体的行動に注目すべき。
Part 3: The Three Core Principle of Execution
Chapter 6. The People Process: Making the Link with Strategy and Operations
技術畑のブラジル工場マネージャーにインドネシアの工場の立ち上げを任せたがleadership quality, local business know-how, business acumenが無く失敗した話。 従業員が労働組合を作らないようにする。(作らなくても幸せにする?) 社内のexecutive databaseを例えM&Aの後でもすぐ作る。 She's smartやhe's a good guyではなく人を評価するときの共通言語。Ability to operationalize. He doesn’t have strategic perspective.
Chapter 7. The Strategy Process: Making the Link with People and Operations
AT&Tのbundle strategyの失敗。企業買収がcostlyだった。顧客はbundleが欲しくなかった。Executivesも効率よくなかった。local telecomが規制により参入しないと思ったが参入してきた。
現実を見て修正していくのも大切。
Questions for a strategic plan:
- What’s external environment?
- How well do you know customers and markets
- Best way to grow business profitably and obstacle?
- Competition?
- Can the business execute the strategy?
- Balance between short term and long term
- Milestones in execution?
- Critical issues facing business?
- Sustainable profitability?
Chapter 9. The Operations Process: Making the link with Strategy and People
Operation planがないのは地図なしに知らない土地をドライブするようなもの。
予算は全社でやいやっと3日で作れる。一斉にやる事で会社の風通しが良くなりteam buildingになる。
CiscoはTelecommunication bubbleが弾けた後も市場を楽観的に見ていた。とあるCiscoへのサプライヤーはCiscoの顧客(AT&T, Verizon, etc.)のcapital expansion planの情報を集め、さらにその大口顧客(GM, Amex)の情報も集めた。この情報を元に工場を閉鎖し事なきを得た。
Key targets:
- Revenues
- Operating margin
- Cash flow
- Productivity
これらをtop-downで会社全体から初めて部署ごとに落としていく。"Gross margin"は大切(、だけどこれは何だ？)
